在临床的试验田里，一大把运营助理如何生根发芽(上) | 聚焦上海新华“双试点”

本文为健康界看健日报原创文章，更多深度好文请点击：看健日报

作为实施DRG与DIP双试点的医院，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称新华医院）近年来聚焦精细化运营，摸索出组团式临床专科运营助理项目、临床DRG专管员制度、病种成本核算等诸多创新型实践，成果显著。健康界近距离观察其实践路径，推出系列报道，本篇为系列文章第二篇（上）。

“空降”的总会计师，在院领导和职能科室的鼎力配合下，设计出了提升运营效益的整体方案。

站在临床专科的“地头”边，她开始琢磨着如何在田里撒下种子，生根发芽。

种子是谁？怎么浇水？……

作为上海申康医院发展中心临床专科运营助理工作的重点试点医院，新华医院在2020年3月种起了“组团式”运营助理模式的“实验田”。

到今年4月，上海市卫健委财务处处长王惟对新华医院一年以来的“收成”给予了高度评价：切实落实了国家“公立医疗机构经济管理年”活动的要求，是医院内涵发展的有效路径，有助于补齐内部管理中的短板和弱项，有效提升了医院经济管理水平。

他们，是怎么做到的？

怎么样的布局不累赘？

回顾起从完成顶层设计、下发指导性文件、面向全院招募、组织系统培训到遴选科室、对口下沉开展工作……这一年来的心路历程，新华医院总会计师刘雅娟感慨颇深。

临床专科运营助理制度，并非新华医院独创，最早源于我国台湾的长庚医院。近年来国内四川华西医院、南方医科大学南方医院、河南省人民医院等医院都开始借鉴其经验，探索设置临床科室运营助理。

刘雅娟告诉健康界，由于不同医院情况不同，各家医院在组织架构和管理定位等方面具体设置也各不相同。有的设立独立部门，由院长直接分管，还有的挂靠在财务部等职能部门。虽然部分医院会设置专职人员做临床专科运营助理，但新华医院充分考虑到医院当下面临的重重经济运行压力，并未亦步亦趋。

结合自身状况，新华医院选择了目前“性价比”最高的形式，经过海选招募、笔试、面试的重重筛选，让在职员工兼职运营助理，从全院选派出18人组成首批组团式临床专科运营助理队伍，并按照内科门诊、成人外科、儿科医技将队伍再细分为三个小组，其中每位运营助理负责对接3-4个临床科室，主要承担对口科室运营质量分析、各类资源评估以及科室日常运营管理的任务。

上海新华医院临床科室运营助理在管理组织架构中与各方的关系（图源新华医院）

在遴选试点科室时，新华医院首批选取了学科特色明显、处在重要发展期、业务规模较大或运营管理面临瓶颈等问题的重点科室作为运营助理对口的试点科室。

谁当运营助理更合适？

当100台自助缴费机可以切实为人工收费窗口实现减负，新华医院便想着借此机会加快财务人员的业财融合、转型升级。

运营绩效部主任邵红告诉健康界，新华医院起初主要想以医院财务人员为班底打造运营助理团队，从一线收费窗口人员中选拔出综合素质优秀的年轻收费人员，充实到运营助理的队伍中。希望可以借助他们自身的财务专业优势，为临床科室开展上述日常管理工作提供专业支撑。

但在启动海选之后，考核结果却和设想有一定出入。

邵红直言，“我们发现，在窗口的收费人员虽然业务能力过硬，但由于天天和钱打交道，他们并没有太多时间及时研读国家及地方的相关政策。反而是我们行政楼的这些‘小朋友’每天和最新出台的医管政策打交道，加之他们都有一定的管理方面的知识储备，一些分析层面的工作对他们而言并不在话下。”

为此，最终形成的首批运营助理中，18个成员里有16个来自职能部门，除了院办、党办的两位副主任负责协调小组的日常工作，其他成员基本均为年轻普通职工。“我们希望，在推动医院经济管理从院级向科级层面延伸，为支撑学科发展创造更优条件的同时，能够最大限度地为想干事、肯干事的年轻人才提供舞台，让他们发挥自己的光和热。”刘雅娟由衷说道，“当时海选过程中，医院就向院内职工明确，这个岗位期待更多来自‘基层’的年轻人才纷纷加入运营。”

借此，也可“一箭双雕”为医院培养更多一岗多能、既懂医院经济运行管理、又懂临床业务管理的医院年轻干部，夯实干部队伍储备基础。

“种子”能否在临床的“地头”发芽？

临床专科运营助理下沉科室以来，成效如何？

一系列数据给出答案。自新华医院疫情防控常态化、全面复工复产以来，全院每月剔除药耗的医疗收入均高于整体医疗收入恢复率在3-4个百分点，收入结构不断优化；药占比也在不断下降，全年累计药占比（包括疫情期间药品长处方）已降至27.76%，劳务性均次费用增加占增长总额的70%以上，业务结构不断优化。

新华医院儿外科、儿骨科联合病房的护士长纷纷表示，新华“组团式”运营助理并非是简单的人员叠加，而是充分发挥“乘法”效应，创造出“1＋1＞2”的效果。

有临床科室护士长表示，在平时与运营助理开展日常沟通的过程中，自己已经逐渐形成科室“收入成本效益”的运营管理思维，并学着如何从管理和运营的角度去解读科室的日常工作。

目前，在运营助理院科两级相互沟通的协助之下，新华医院已有临床科室利用现有耗材领用手工统计表格，设计了更具实际操作具有管控意义的耗材管理办法，并尝试以信息化电子表单的手段，对不可收费耗材的使用量加以分析汇总，每周进行盘点统计。一方面，以此核算是否账物使用出入相符；另一方面，通过实际使用和领用的长期对比，梳理出病区常规使用量，避免了耗材的浪费，帮助科室和医院控制成本、节约资源。

推进新华医院成功从粗放式规模化向内涵质量效率提升转型，离不开运营助理的赋能。但仅靠运营助理一己之力远远不够。刘雅娟透露，在每名运营助理背后，还有一支专业、精锐的骨干核心团队为其提供紧密依靠和不竭动力。

据不完全统计，过去一年在“硬核”团队的赋能之下，“组团式”临床专科运营助理保质保量完成本职工作的同时，已达成如下成就，全面推动医院医疗服务流程优化与再造。

这支核心团队如何“催化”运营助理充分发挥效用？在此之前，想要成为合格的运营助理应如何修炼内功？

更多精彩敬请期待：《破除三层壁垒，临床专科运营助理如何练好“内功”？| 聚焦上海新华“双试点”（下）》

欢迎投递医疗健康好文，录用后稿酬丰厚，并优先在健康界全平台推广。

赐稿请发至：wangdandan@hmkx.cn