被运营管理推上风口浪尖后的公立医院，“路”在何方？

2020年12月25日，国家卫生健康委发布了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》。从指导意见四部分重点内容、13项可操作配套内容可以看出，公立医院此前的运营管理经验分崩离析，新的运营管理方案有待着落。

运营管理重新定义了医院运作的玩法和可探索性，更是适合医院价值力量进步的一条发展路径之一。公立医院运营管理时代，如何确保医院生态能跟上运营管理升级的需求，加强医院运营管理意味着公益与经济、成本与效率的统一，想必很多医院管理者都已见证过二者协同碰撞出的火花。

一家医院如何保持稳定并长远发展？关键在于

公立医院面对加强运营管理的复杂，保持欢喜是一种最佳的态度。

首先，本着客观、公正的态度，从专业的角度对于指导意见颇具亮点的解读，应该是让医院看到运营管理的差距究竟差在了哪里。医院有运营管理差距其实是好事，管理者能够理性地思考，医院在现有人员和床位等资源下，诸如学科建设发展、学术能力提高，患者的治愈率、生存率、医疗服务管理成本等方面，究竟是怎样体现或发挥医院价值能力？

传统的认知是医院热衷于收支规模的不断扩大，例如床位从原来的1000张变成了2000张，手术量从每天100台变成了500台，就以为医院的运营管理是TOP1。这是医院业务服务量，而非经济运营的效率。

其次，有意无意的绕道运营管理，都将给医院带来不可忽略的伤害。清楚了医院运营管理的差距，就不要把精力花在讨论差距上，而应该正视差距，探究如何协同医院自身资源价值形成合力，解决运营管理短板和弱项问题。除了医院本身要高质量创新，必然要牵扯到对待科学化、规范化、精细化、信息化水平的热情与参与度方面。而科学化、规范化、精细化、信息化水平背后的运营管理，才是决定一家医院坐拥多少用户黏性、溢价空间以及未来能否保持稳定并长远发展的关键因素。

近期，与笔者常交流运营管理经验的几位院长，对于运营管理职能部门的建立也在紧锣密鼓地筹备中，他们清楚自己医院发展历程中，的确存在运营管理瓶颈和短板，但不是所谓的运营概念模糊。真实的症结是管理层内部对于运营管理主观想法和客观存在有很多意见分歧，科室之间存在有利益冲突难协调，面临着相应的绩效分配体系难以解决的障碍，加之多样化的需求会导致医院规模效应很难实现，也不够细化，现在医院什么业务都有，但什么都不精的问题。

对于在逆境中如何确保医院生存、在顺境中如何实现收益最大化二者之间的矛盾，在缺乏顺应市场条件下，各家医院要权衡医院学科产品矩阵、丰富的技术积累、品牌影响力、供应链垂直整合能力、服务生态系统的技术路线、运营计划和营销策略思路与实施路径。换句话说，这两难在于，加强医院运营管理的方式，其效率能否提升精细化管理水平，推进业务和财务的深度融合没有达成共识。对于各医院来说，这是一个持续的考验。

从目前情况看，医院要在近年内搭建独立的运营管理标准规范化的制定显然不现实。前期，大多数医院更可能是将医疗服务资源整合、产品附加值优化的职能，在科室部门快速跟进和支持下，创新医疗服务方式、研发医疗技术产品，这样才能确保运营管理周期成效的同时有效降低成本，并在与其他医院竞争中保持优势。也就是说，加强运营管理就是和当下医院应对经济运行压力对话的结果。

加强运营管理成为医院重要方向和指标

对于医院处在巨大变革的临界点上，如果不能理解加强运营管理的重要性、迫切性。而是假设机遇将凭借其自身的力量突破困境，就可能要以牺牲经济为代价。

布局运营管理精益求精的方向，从来都不是能不能的问题，而是要看管理者愿不愿意。倘若能够以运营管理策略能力和执行能力两个维度去理解医院的发展，那么就会领悟加强运营管理需兼有全局生成和局部精修两种功能。

是做加强运营管理的领导者、竞争者、挑战者、还是跟随者？现实中，这四个等级不可能共存。对此，笔者认为，要得出运营管理明确的概念定义和清晰的实施路径，现阶段的医院运营管理实践还远远不够，方向和指标背后，要解决的问题还有很多。