医疗集团的战略规划该怎么做？

目前医疗集团的名称五花八门，基本涉及了医疗健康的多个领域，比如医疗服务、医疗器械、健康管理、医疗信息等。从狭义范围看，医疗集团是以医疗服务为主体的产业集团概念，是从医疗服务业务发展出发，按照市场化的手段，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，将集团的成员之间在采购、技术、服务、品牌、信息、管理等方面联系在一起。

纵观国内外医疗卫生行业发展的现状，医院集团化作为一种医疗资源重组，是一条重要的发展模式。制定医疗集团战略规划，一般说来分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即医疗集团在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标；第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划；最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批。在制定战略规划，不同的企业有不同的框架和方法，个人谈谈制定医疗集团战略规划的思路。

一、洞察客户需求，寻找自身的价值

制定医疗集团的战略规划，首先要回答的是我们在哪里竞争？我们的客户是谁？我们在什么市场、什么行业？我们究竟对客户带来一些什么特别的价值？为什么客户要选择我们？理清这些问题，实际上就是医疗集团商业模式的分析。

不同类型的企业有不同的商业模式，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。作为医疗集团要理清企业本身在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，分析彼此间的物流、信息流和资金流。

在设计商业模式的过程中尤其是要精准定位医疗集团的客户，从客户分类看，有患者、科室、医院等，在商业模式时精准找到客户，洞察客户的需求的是十分关键的。很多医疗集团，从组建开始就没有理清自身的客户，有的医疗集团将医疗健康产业的相关方都视为客户，因此难以找的客户的需求，就谈不上精准商业模式的设计。

精准定位了医疗集团的客户后，需要展开进一步的客户画像，将客户信息标签化，确定目标的客户。比如一些医疗集团是以专科医院为目标客户，有的是以公立医院或者某类科室为目标客户，还有医疗集团是提供相同的产品和服务，因此确定以患者为目标客户。根据目标客户的不同，从多个维度、不同的权重来分析客户需求，确定产品市场定位，分析竞争对手，进行差异化分析和蓝海的价值创新（减少、增加、剔除、创新），树立医疗集团产品和服务的核心竞争力。

二、分析资源能力，找出自身优劣势

医疗集团在战略目标制定和战略选择过程中，必须做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，制定战略规划中不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对自身的资源和能力进行正确的估计，开展资源和能力分析，找出自身的优势和弱点，特别是找出自身的竞争优势根源和基础的特异能力。

医疗集团的资源和能力分析，与外部环境分析同等重要，外部环境分析是找到医疗集团可能的选择，资源和能力分析明确了医疗集团能够做什么。分析的目的是了解自身的现状，明确自身的长处和短处，使制定的战略能够发挥医疗集团的优势，有效的利用各种资源，同时对于医疗集团的短处，能够加以避免或者加以改进。

医疗集团的资源和能力的构成要素，一般包括医疗集团的投入系统。可以投入有形资产、无形资产和人力资源等资源要素，有形资产包括金融资产和实物资产；无形资产包括技术资源、市场资源和文化资源，从医疗的专业化程度看，与有形资产相比无形资产特别是技术资源更具有竞争力；人力资源包括总人数、人员结构、专业知识和技能、交流和相互影响的能力、动机等，就医疗集团人力资源来看，医疗专业和技术的专家学者是集团的宝贵资源，专家学者对医疗集团价值的认同是十分关键。另外，医疗集团的的资源还包括将资源合理组织和使用的管理要素，以及资源要素和管理要素相结合的能力要素。