管理新主张 |书记点睛，滨医烟台附院刘大华如何解答党建新题

当提及党委书记和院长在工作中如何配合时，很多人并不愿意谈这个话题。

2018年6月，中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，要求公立医院实行党委领导下的院长负责制，这意味着部分医院原有的以医管会或理事会为最高决策机构的法人治理结构将发生重大变革。

如何实现治理结构的平稳过渡，建立起新的治理机制，是公立医院普遍面临的一大挑战。但身为滨州医学院烟台附属医院（下称滨医烟台附院）党委书记的刘大华，却并不惧怕这种挑战。

1989年就走上管理岗位的刘大华，至今已有30年的医院管理经验。在采访中，他多次提及他的搭档们——院长王强、党委副书记王国华……“我的想法就是，把医院每个人都团结起来，把每个人的能力都调动发挥出来。这就是我要做的工作。”

从医院章程到基层党建的布局

作为一家新建的大型公立医院，早在2013年11月，也就是医院创业之初，滨医烟台附院就先行先试，在全省率先跨出公立医院改革步伐，成立了第一届理事会，实施法人治理结构，通过社会团体法人治理公立医院，也为行业改革积累了丰富经验。2017年7月，医院第二届理事会成立，成为全省第一批法人治理结构试点单位。

根据这一模式，理事会拥有医院的决策权，决定医院发展的重大问题，如发展方向、年度工作计划、工作目标、重大投资项目、优先发展的学科项目等。

加强公立医院党建文件印发后，进一步明确了公立医院改革方向，最重要的变化之一就是：淡化理事会的决策作用，让其更多承担咨询的角色，与此同时强化党委会的决策作用。这一变化，在2020年4月经医院第一届双代会第五次会议通过出台的医院章程中，也得到了充分的体现。

章程中，同样明确了医院党委会和院长办公会议事规则。“总的来讲，涉及‘三重一大’等事项，必须通过党委会集体研究。”刘大华进一步解释道，党委领导下的院长负责制，不是党委书记领导院长，而是强调集体领导、集体决策的作用，重点在医院发展顶层设计上下功夫，在长期议而不决的问题上把舵定向，在党建促进医院管理工作上全面提升，让党委成为推进团结干事，创新发展和求真务实的“动力源”。

“在此期间，领导班子成员之间应该多沟通，做好对顶层设计的深度讨论，达成共识。”在重大决策面前，刘大华会主动征求院长王强的意见，“同时，党委书记不仅要全力支持院长开展工，更要为工作把舵定向。”

对于党委书记和院长之间的分工、沟通机制，滨医烟台附院都会通过文字形式固定下来，或写进章程，或形成制度。

章程、机制等规章制度上的变化，是医院党委的第一步布局；其次是党支部的搭建。医院党委这一步首先瞄准的是党支部标准化、规范化建设，及时出台关于加强基层党组织标准化建设实施方案。“最起码的基本准则、规定动作，党支部必须做到位，基层党组织如果不能发挥战斗堡垒作用，那么医院再好的顶层设计都不会得到有效落实，就会让决策的执行性大打折扣。切实把党支部思想引领、组织协调、服务指导的作用发挥好，就会让广大党员、干部职工团结奋进，营造干事创业的良好氛围。”

如何破除“两张皮”现象，让党建和业务工作融合起来？是摆在每位公立医院党委书记面前共同的考题，也是一道难题。

根据医院党委的构思，一个科室建立一个支部，科室主任兼任支部书记。“这样在机制上，促进党建和业务工作的融合。”这是最佳方案。

接下来的难题是，部分科室成熟度不够，人员不足。对于这一点，刘大华自有考虑，“先由多个科室搭建一个支部，随着科室体系的成熟，逐步达到一个科室一个支部的标准。”

同时为了打造一支能干事、会干事的干部队伍，医院党委抓学习，强素质，抓基础，重规范，扎实推进医院党员干部素质提升工作。把“以政治建设为统领，全面加强和改进医院党的建设”作为党委书记抓基层党建突破项目，制定实施方案，着力解决基层党组织和党员干部在政治、思想、组织、作风、纪律等方面的突出问题，层层传导压力、压实责任。

医院充分发挥党委的领导核心作用，坚持党总揽全局协调各方，坚持把党的建设与医院发展紧密结合，同步规划，同步推进，以党建促业务发展，充分发挥党委的政治核心作用和党支部战斗堡垒作用，把方向、管大局、作决策、促改革、保落实，把党的政治优势转化为医院发展优势。2019年9月，医院第一次党代会胜利召开，大会明确了“全面开启建设现代化研究型医院的新征程”的总体目标，提出了今后五年“一三四五六”的工作思路。以党建为引领，凝聚全院共识，坚定发展信心，形成推动医院事业发展的强大动力，全面开启医院建设发展新征程。

年轻医院迎来首次“大检阅”

2020年，对于医院来说既是开局之年，也是挑战之年。摆在医院面前的任务很多：医院十三五规划收官、编制十四五规划、学科规划、落实党代会精神、疫情防控、后疫情时代的运营发展、重点任务攻坚……

面对这些艰巨任务，刘大华自信满满。“我们医院最大的优势在于团结，特别是领导班子成员，在各自负责的领域，他们专业且有能力；在需要协调合作的环节，他们又善于沟通协调，紧密配合。”

提及他的这些搭档们，刘大华的话语中流露出笑意，“在一些重大事件面前，一旦确定目标后，每个人能共同朝着一个目标齐心协力。”

刘大华曾在医院党课中提到，事业发展，关键在人。而他要做的，就是让人团结起来。

医院创三甲的经历，就是一个典型例子。

自建院始，医院党委审时度势，提出了加快创建省属“三甲”医院的发展目标，并于2015年1月成功启动标准化建设，瞄准建设省属三级甲等综合性医院目标砥砺奋进。

创建“三甲”，是医院的一场自我革新，也是医院管理不断精细化、标准化的过程。这种“精”和“细”体现在每一个数据、每一个过程、每一个动作。

总的来看，医院建立健全院、科两级质量管理体系，院长是医院质量管理第一责任人，科主任是科室质量管理第一责任人；成立标准化建设办公室，组建素质过硬的内审专家队伍；研发启用《标准化建设文件管理系统》，修订完善制度、流程等文件2395项；通过“请进来，走出去”，对标先进，查缺补漏；承办全国医院评审员培训班，提高凝练，持续改进。

为确保创建质量，医院领导人人有分工，包干到科室；职能科室工作人员加班加点，狠抓落实；规范每一个科室、每一步管理、每一个治疗环节；一次次检查、整改、总结、提升……以全院普及的手卫生和心肺复苏来说，医院上至院领导，下到物业保洁，人人都要反复学，直至熟练掌握。对于医院来讲，这是一道绕不过的坎，只有这样，才能让员工对标准的理解逐步加深。

正如医院所提的“创业精神”，这家年轻医院，充满了干事创业的激情和敢为人先的气魄。2018年10月12日，山东省卫生健康委发文，批准滨医烟台附院为三级甲等综合医院。作为一家新院启用仅4年的公立医院，滨医烟台附院是烟威地区、也是山东省最年轻的三甲医院。

“创三甲”后的转型

“三甲”的成功创建，并不意味着脚步的停歇。医院党委清醒地认识到，相比其他三甲医院，滨医烟台附院的“底子略薄”。

针对三甲评审中暴露出的问题，滨医烟台附院抓住三个切入点，加快跨越发展步伐：

一是医疗质量的持续改进。以医疗质量持续改进为抓手，强化医疗安全管理，医院制订200项持续改进项目，整改完后进行第二轮改进，科室自己找原因，抓落实，定期开展持续改进案例大赛，将PDCA理念（PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序）贯彻到工作的方方面面，让理念深入人心。

二是加强学科和人才队伍建设，全面提升医院内涵发展。

在学科建设上，医院加大学科发展的支撑保障，按照医疗收入1%的比例，设立学科建设专项基金，在经费投入、设备引进、床位配置、团队建设等方面加强支持，同时不断整合优势医疗资源，组建心脏疾病诊疗中心等六大临床诊疗中心，作为首批临床重点专科群/临床诊疗中心，不断提升服务效能，让百姓受益。

在人才布局上，医院充分发挥党建引领作用，始终将干部队伍和人才队伍建设放在关键位置，并进行了一系列探索，注重高层次人才引进，先后成立人才工作领导小组、人才工作办公室，并根据医院发展，实时更新《滨州医学院烟台附属医院引进人才管理办法》，从住房补贴、科研奖励等方面提高引进人才待遇，加大从省内外引进高层次人才、尤其是学科带头人的工作力度。同时，医院将科室对人才的引进，纳入学科考核依据之一。“人才的引进，不仅是人事部门的任务，也应该在全院营造一种氛围，激励大家引进人才。”刘大华说。

三是完善医院条件建设。作为大学直属附属医院，医院在启动肿瘤中心、传染性疾病门诊建设的同时，加快推进科教楼建设，努力树立学校临床教学的主体地位，打造成为学校的临床教学中心、临床技能培训中心、临床研究中心，努力实现医教研协同发展。

在今年抗击新冠肺炎疫情中，滨州医学院烟台附属医院，先后派出3批次6人，参与省援鄂医疗队和烟台市集中救治，实现零感染。作为牟平区、高新区定点医院，迅速改造南院区接诊，为区域百姓筑起健康长城。烟台附院始终践行着建院的初心，将公立医院公益性摆在突出位置，健康扶贫、志愿服务、基层帮扶、西部支医……不畏艰险、无私奉献、忘我付出、仁心妙术的文化精神不断积淀，成为滨医人特有的精神财富，更是激励医院快速成长的催化剂。

“精勤创业，务实革新”，是刘大华在公开场合中做出的承诺。目前来看，滨医烟台附院的发展轨迹里，已然深深刻下了这两个词的痕迹。