改善医疗服务行动 需要最切合实际的锱铢必较

近些年，无论是学科建设的核心驱动力量还是改善医疗服务落地的频频动作，似乎都在倒逼越来越多医院摒弃固有观念，开始将精力放在高质量精细化运营上面。

从许多医院的官宣口径中，频频出现“医疗服务的实力是提升医院品牌影响力的关键”、“加快医院高质量发展是实打实的硬内核”这样的溢美之言。其实，改善医疗服务行动需要的底层逻辑远比现有的改进复杂。

一、改善医疗服务行动正在重塑医院高质量发展的形态。

事实上，改善医疗服务行动的关键就是落地和应用。不是单纯的战略选择，而是综合考虑各种因素，包括改善自身的业务应用场景、用户规模、未来的高质量发展需求等等，这都是要结合医院多种过渡技术来制定升级策略逐步演进的行动过程。比如，不同医院的实际情况各不相同，从学科价值链方案设计、供需端供应链的预算采购到“组合拳”最终落地，再加上内部协调的损耗，都成为了各家医院需要思考的命题。

可以想见的是，医院改善医疗服务行动无法一蹴而就。无论是产品端还是战略端都要全力投入，必然需要经历一个漫长的时间周期。

其实，表象之下多数医院尚不具备医疗服务优势：此路是我开，此树是我栽。从表面上看，以改善医疗服务行动为主要概念的各种各样的医疗服务创新不断涌现，实质上这些改善医疗服务行动的背后，依然没有跳出以体量或规模为终极追求的发展逻辑，改善医疗服务行动仅仅只能停留在口头上。

如果改善医疗服务行动失去了落地和应用，它便不再有存在的意义。只有将落地和应用看成是改善医疗服务行动的终极目标，它才能真正寻找到医院发展创新的突破口。因此，虽然不少医院口口声声宣称改善医疗服务行动具有自己医院的独特之处和创新之处，但是，从根本上来看，改善医疗服务行动依然是遵循着行业底层的发展逻辑，并未真正跳出传统的发展怪圈和困境。靠短期理念和想法这只大手来自我调节，对于需要经历比较长过渡期的医院来说有点玄乎。即便是“国家队”医院有着自己独特的建树，带头先行起到改善医疗服务行动示范效用的转变也只是刚刚开始。

二、做到独家和稀缺的改善医疗服务行动，该有哪些新思路？

其一，门诊服务形式过于单一。从医疗服务信息公示来看用户需求，医院只是提供了信息展示或者匹配的服务。但是从信息层面到业务层面，中间还有个需要向纵深、专业、丰富的角度发展的服务业态。

比如，患者基本上是早上7点或8点来挂号，挂完号后候诊、看医生、做检验、取药，加上患者对医院环境不熟悉，不停地找、不停地问，整个节奏都是患者自己在驱动，要4、5个小时才能看到医生。

从门诊业绩量的角度看，一家医院的医疗服务业绩量做到百分之七八十的时候，即已经达到了饱和期，还有百分之二三十则是该向纵深服务方面的努力。因此，构筑门诊服务生态的直接驱动力之一是用户运营，不去做端到端的体验优化提升，从“0到1”有没有的显性差异竞争力到“1到多”是否丰富提升体验的轨道上，何谈就医服务体验提升。光鲜的讲，是为了满足用户日益增长的多品类医疗服务需求，那么，用户需求在哪里，产品就拓展到哪里，这种用户社交沉淀受到限制，就很难为业务增长提供强有力的支持。

其二，现今“千人千面”的医疗服务机构，各种各样的服务场景、一直缺乏一个评价体系，或者说是服务的评估体系。对医院来说，门诊服务业态缺乏人性化和差异化的特征布局，且与其他医院同质化严重，优势不明显。普通医疗用户需求消费者是最没有耐心的，当在收费窗口、挂号窗口、领药窗口排队过程繁琐或决策时间拉长时，决策力就会迅速下降。医疗需求用户消费观念正经历从自由选择就医到付费购买再到线上短时共享医疗信息的转变。但现实医疗服务实践中，很多医院带给用户的就诊体验是差于场景式，即缺失可循环的门诊服务闭环的最优解：根植于技术、应用于产品、扩展于市场。用户体验差，自然留不住用户，还会破坏医院最重要的运营筹码——流量基础。

换句话说，即便每天都有新增用户与业绩率的提升，但在一定程度上是靠牺牲短期ARPU换来的。上述两种服务现实都无法从根本上解决问题，最终还是要向医疗服务集成业态过渡。

其一，许多医院正在做“一窗受理，集成服务”的新尝试，无论是配置还是功能都堪称丰富，亮点也非常多。比如，现在大多数医院一是利用医院的微信公众号为载体，让患者扫描二维码，由以前的患者自己驱动变成信息驱动，亦或在自助机上完成；二是通过后台信息收集更多用户就诊时的数据，形成现有业务服务闭环，从而更好地在不同场景下给用户提供服务，挂号、就诊、拿药，整个节奏平均时间是45分钟左右。也就是说，医院能够将门诊服务业态用户体验成本降低凸显出每一个亮点的优势，整合在医疗服务流程的效率中，让医院在服务能力闭环上更有竞争力。

其二，医疗质量安全、医疗服务价格这两点一直是医疗需求用户在选择医院时的优先指标，也是用户选择医院最关心的问题之一。