学科建设成功的秘诀

同样是医院，为什么业务发展形态却差别巨大？其中一个重要原因是，学科竞争力不够，还秉持着传统那一套玩法、思维，面对医疗健康产业新需求，不够接地气。

优质学科的成长路径和秘诀

医院最终的核心竞争力必然是学科。学科是产品矩阵线、服务价值链。学科既是为患者提供诊疗服务的功能单元，也是人才实现价值的技术平台；既是诊疗服务实力的源头，也是医院品牌的落脚点。

一家医院的价值核心，只有在组织内部经过学科知识和技能的整合，才会具有竞争力。也就是说，学科的核心竞争力不是某个专家的能力，也不是某个科室的能力，更不是某种独有的医疗技术和药品。学科崛起的背后，是拥有一个共同专业背景的运营团队，提升运营效率是学科发展的必经之路。

比如，行业素有“北协和、南湘雅”之称，在医院高质量发展道路上，学科建设具有资源禀赋、高性价比的特征。这两家医院学科建设的战略决策是怎么做的？又是怎样把服务闭环做到全方位，贯彻到医疗服务决策流程的方方面面？学科产品如何为医疗需求用户创造价值？学科建设研发的方式、学科的供应链、为医疗需求用户创造的体验、互动的方式甚至会完全改变学科团队成员和整个医院的工作方式，他们最初也只有局部的区域优势，之后辐射全国。这跟医院重点学科建设门槛较高有很大关系。

要建设一个重点学科，要有真正懂学科建设的带头人。除了要有团队搭建、学科垂直领域的专业知识输出、足够服务场地、能调动的高质量资源，最重要的是学科团队的核心创新力量，即能调动学科团队各成员碰撞出学科行业价值观以及创新孵化思路达成分野与共识的火花。

更值得关注的是，学科的产品研发最初都是从医疗服务规范化、标准化实践中的实际运营诉求出发的，目标是提升医疗服务质量和用户体验，让医院医疗服务品类更符合规范化标准，不是那么机械地受到评估量化指标的驱动。

值得一提的是，医疗健康这个战略性国策，对于医院高质量发展可持续践行的理念，已不止于通常学科建设的框架结构，医院完整的学科建设必须形成兼顾战略、质量、运营服务闭环的治理结构和管理体系，医院才能真正长久发展下去。

深构学科建设生态供应链体系

学科建设正在被越来越显著地划分为三大优势：第一，学科影响力，基于学科建设与战略、质量、运营并重的目的在于“用”，只有学科资源整合达成品牌好、用户体验好的效率提升，这种“用”才能进入医院核心竞争力；第二，学科价值，让学科发挥更大的价值，是在新的医疗健康服务业态上深耕学科能力、聚焦精细化运营、提升管理效率；第三，学科赋能是医院高质量发展的支柱，学科建设越来越多的预算需要从“规模”转向“效果”。把这三点结合起来才能做好一个学科。

目前环境下，重构用户体验和医院新的价值创造已成为学科建设基本共识，如何穿越学科建设周期，打造学科服务闭环成为很多医院该阶段的关切。

学科建设服务闭环有两个方面的改变极为重要：其一，制约医院的第一个问题就是明显的用户天花板，面对更加碎片化的医疗用户需求，临床决策可能会进一步成为“系统”；其二，医院基本盘业务能发挥多少医疗服务渗透的机会？能否达成供给端和需求侧的匹配，这都是可见的事实。虽然很多医院学科建设都在同一个起跑线上，为了优先发展、优先升级，应突破学科领域的藩篱，打造行业标杆，竭尽全力提供全方位扶持。但事实上，学科建设创新成果并没有从论文、评奖、排行榜等定势中走出来，能够把临床实践成果转化为实际的学科设计和质量项目才是根本，这值得医院思考。

对比国内多家不同量级医院的学科实力，不难发现，尽管当前还有很多医院战略布局是普通学科单体架构，或者以专病专科部署为主，各家医院都在开发与学科建设创新有关联的高质量发展，并积极推进学科建设部署，这俨然已成为医院新标配。

事实上，医院参与行业竞争，医院重点学科应做前沿、擅长的事，而不是增加一个学科扩大影响，增大体量，调动更多资源，管理更多资源，拥有更多资源。盲目从众做学科建设，这背后反映出医院决策机制的失灵。换言之，以追求用于医院运营和增长而获取更大的市场份额与业务规模扩张，并非内涵发展的姿态，将面临严峻的环境挑战。