社会办医的投后管理该怎么做？要重视“血量”、存量、增量

近些年，国家在鼓励社会办医院的政策上不遗余力，社会资本热衷角逐医疗健康这一领域，其实是看好医疗行业能够稳定增长保利润以及提高资产周转率，于是抢占先机收兼并购医院成了众多社会资本办医院的发展第一步。

诚然，社会办医医院的事实并不客观。普遍存在“一年绩优，二年绩平。三年亏损” 的循环路径，大部分处于亏损微利的常态。一方面社会办医大规模收并购的策略，让投后医院资源整合的难度远大于一般的医院收并购；一方面受困于获客成本的高昂、受限于医生技术的不可复制性。尤其在ROE (股东权益收益率)的表现上确实存在较为严峻的压力，而其关键要素又在于利润率表现的乏善可陈以及资产周转率的问题。

其实，问题症结还是出在了早期投资的投后管理方法上，要么是放养，投完就不太管了，要么是过多介入管理，对于收并购的旗下医院，并没有针对每家医院不同的管理方式做投后管理深耕细作的整合，也就难以确保医疗资源能够真正用在社会办医院的技术发展上。无形中也让社会办医的政策导向走偏。

1、为何社会办医存在的这些问题始终未找到解决办法？

从大环境而言，尽管社会办医的各种模式对改善医疗服务行动都做出了种种努力，但高成本、高损耗、低利润、盈利模式不稳定等问题是社会办医这个行业的普遍阵痛。基于医疗行业本身具有的长链条、重服务特性，社会办医高质量发展的关键在于保住这个“管”字，这就要求社会办医拥有全产业链的整合能力，不仅需要宏观层面的调度和把控，也需要每个环节具体服务人员的提升。

事实上，中国的社会办医环境有很多非市场因素，很大程度上，社会办医的发展成熟度与法制环境、企业家精神的形成，是多方面因素综合作用的结果。然而，社会办医在法制、契约精神、企业家精神等方面都处在发育阶段，远未成熟，都比较热衷挣快钱，而静不下心来做医疗价值本源的追求。

现实社会办医实践中，真正愿意做医疗和资本深度融合，依靠资本助力促进医院双速增长来获取长期价值的社会办医者少之又少。社会办医在运营环节中，都有一个大bug，技术投入成本、供应链、品控都是难以降低的必要成本。盲目追求规模这样的发展模式，一旦资金链断裂，也同样覆水难收。

首先，社会办医本身很难具备这种能力，管理层执行力在收购医院领域，做纵深的垂直发展方向上存在有两个问题，第一个问题是需要找到快速扩张发展致使成本严重侵蚀医疗业务毛利率的管理问题；第二个问题是解决规模不经济问题。比如，把规模底盘做厚实，仅仅看重的是坪效，人才制度、管理制度却都跟不上行业发展，换一批人、引入一些关键制度，贯彻得要么不够好、要么太激进。影响业绩的几大因素，包括控制运营成本和费用并提高运营效率的能力；

其次，管理前期资本支出和扩张成本的天花板难以突破。这个解决问题过程就是一件竞争壁垒非常高的事情，非常考验管理层的运营、决策和执行能力。

2、现今社会办医给医疗行业带来哪些惊喜？

社会办医院无论是市场前景还是发展增速，都需要建立医疗行业观点、社会办医战略与环境的融洽交流和深度共识达成，这样一个循序渐进的集成过程。比如，现今社会办医市场的发展势头是基于自身财务杠杆效能，还是在于社会资本能否“兜底”？ 换句话说，单纯的财务投资已经没办法获利，是因为很难利用资金优势获得与业务项目很好的融合，能够承诺兜底的社会办医，其投后管理必须拥有综合的运营能力。