医院想要高质量发展，这件事干好才行

人往往会高估一年时间事物发生的变化，但低估五年时间发生的变化。

现今医院管理者都高估过医院的短期变化，又低估过医院的长期变化。也就是说，医院新的变革不能仅从短期的成功法则上考虑，也要从医院长远发展的规划出发考虑。

重庆一家三甲医院W院长介绍，其所在医院服务质量保持在一线水准，品牌知名度和影响力一如既往。他上任院长职位五年后，制定了首份医院战略规划，他很自信在他任内将圆满完成。但当笔者问及这几年医院的创新拐点，以及医院发展重点如何完成从量变到质变的，W院长却说的不大清楚。笔者给出以下建议。

医院并非越大越好，只求气派不求亲近的思维要不得

依照W院长的说法，重庆这家公立三甲医院，医疗产品技术是真正从医疗服务场景与用户需求中成长出来的，可以说是西南地区的标杆医院。即使医院现在“靠山吃山”，还会有数年的好光景可以期待。

许多大医院，无论是在规模还是在结构上，都会依赖其自身巨大的刚需属性，自以为生存力只会变得更强。实际上，如果没有充分重视医院运营供应链能力发展的内生力量，对于医院可持续的绩效增长将造成不容小觑的负担。基于医疗的特殊性，大医院之间会存在发展进程不在同一个质量层次的问题，所以，现今的不少超大医院其实对其他三甲医院并不具备普遍的借鉴意义。

但必须承认，具有可资借鉴意义的医院，一定是具备优质供应链能力且始终能够作为医院底层核心竞争力之一。大多数医院现阶段的改善医疗服务，应该在组织管理、供应链配置等方面去深挖，实施理性的战略决策，拥有自主判定的产品品质，这才是货真价实的医疗服务改善升级，这才能更好地管理用户的信任。

放眼国内不少大医院，很多时候在塑造细分化医疗服务优势为用户提供便利方面，多集中于意识层面而非实操。即便遇到了自身发展的瓶颈，往往还是以新的所谓创新的“套路”作为探索路径，比如，提升医院效率，精益运营，降低生产成本产生医院新的生产力和价值，在认知思维修正上并不彻底。但问题是，医院现有优势如何持续下去？如何打破思维边界来拓展增量空间？显然，院长需要反思医院现有业务的运营策略，需要通过找到新的应用场景，找到新的需求，来保持业绩增长。这些才可视为对整个医院运营方式的推动。

优秀的医院战略必须与优质的供应链能力相辅相成

笔者认为，大医院业务运营的痛点有两个：一是优质的供应链管理能力，一是面面俱到的思考和布局能力。