范子田：让爱育华成为每个家庭信赖的妇儿医院

创新谋变，是当下中国医院的生存、发展法则，对于社会资本办医机构尤其如此。伫立在新的时间节点之上，京南地区妇儿医疗新势力——北京爱育华妇儿医院（下称爱育华）业已开始校准新的航向，谋求更持久和更高质量的发展。

在过去三年间，爱育华依托于高起点的软、硬件条件，同时顺应妇儿医疗市场的需求，迅速完成了原始积累。2018年初，爱育华成功通过JCI认证，这成为爱育华发展的一个关键契机，徐徐点燃医院新一轮发展的引擎。从零到一，从小到大，在快速而稳健的发展中，爱育华明确了医院发展的愿景——成为每个家庭信赖的妇儿医院。

爱育华董事长范子田表示，“在常见病和多发病奠定的客户群的基础之上，下一步爱育华将真正参与到北京市妇儿领域的分级诊疗中，通过打造平台型医院，实现最大价值的释放。”

北京爱育华妇儿医院董事长兼总经理 范子田

一个理念，一种语言，一支队伍

2014年底，爱育华刚刚跨入妇儿医疗市场，就以“创新者”的姿态跃入人们视野。作为国有资本办医的三级妇儿专科医院，爱育华既流淌着“规范”“正规”的国企血液，同时蕴含“灵活”“创新”的市场化要素。

2018年1月17日，爱育华通过了国际JCI认证——这一切却得益于人才、医院制度、医疗质量控制等领域不断积累、改革、突破。给刚满3周岁的爱育华献出了分量最重的生日礼物。爱育华也正在成为京津冀连接地区快速崛起的妇儿医疗新生代力量。

时至今日，有人说爱育华已进入“后JCI时代”——其中或许蕴含两层含义：其一，通过JCI认证是爱育华管理水平实现跃升的一个节点；其二，基于JCI标准和规范，爱育华的目光将聚焦更广更远的地方。

然而，范子田并不完全认可“后JCI”这样的说法。她在接受采访时表示，JCI的核心是持续改进。爱育华将一直保持着这个状态，不会放松对自身的要求。“JCI只是把爱育华领进一扇门，教了我们一种方法，之前我们就是遵循着这个方法前进，只是现在做得比以前更系统。严格意义上，并没有评审前、评审后的区别。”

“JCI给爱育华带来了什么？”健康界问。

“寻找到爱育华的精神和理念。”范子田回答。

她谈到，最初很多职工对于评审JCI都缺乏信心、勇气。而她鼓励大家，爱育华一定可以，而且必须要去做。就在JCI评审前一周，爱育华的一位高管觉得没有把握通过评审，焦虑得整晚失眠。对此范子田再次笃定的回应，“肯定能过。”范子田说，要相信员工，凭借他们对爱育华的热爱、对工作的敬意，爱育华可以克服一切阻力。

而当真正通过JCI后，范子田再回想，感触尤深。全院数百名医护人员奋斗一年，付出巨大努力，这都源于她最初的一个“念头”——寻找到爱育华的精神和理念。背后则体现了范子田对医院管理深层次的洞察和体悟。她归纳为一个理念、一种语言和一支队伍。

形成一个以客户为中心的理念。范子田说，医疗质量是医院的生命线。作为国际公认的金标准，JCI的出发点就是以客户为中心，由此制定了一系列的医疗质量规范。因此，JCI向所有人传达一个理念——以客户为中心。

建立一种共同的语言和工具（工作方法）。医学是一个经验学科，每个人都有不同的背景和习惯，在爱育华，需要建立一种共同语言和工具，范子田说，这种语言和工具就是JCI的规范。

锻造一支能打硬仗的队伍。社会办医机构的人才流动较块，爱育华需要为想干事、能干事、干成事的人找一个前进的方向、一个发挥的舞台，JCI恰恰就提供了这样的一个平台和机会。通过一年的锤炼，JCI也为爱育华“带”出了一支能打硬仗的中坚队伍。范子田谈到，在这个过程中甚至会产生优胜劣汰，“有的职工或许无法跟上爱育华的前行节奏而掉队，而留下来都是满足爱育华未来五年、十年发展的人才。”

为80%的人群提供80%的解决方案

在某种意义上，随着JCI评审的尘埃落定，爱育华确实已经步入新的发展阶段。JCI将成为一个强大引擎带来持续助推的动能，而在更长的时间维度上，爱育华还需要锚定一个方向——在医疗资源汇聚、竞争相对激烈的北京地区，实现可持续的快速发展。

范子田早就意识到了这一点。经过不断的摸索，范子田给出了答案：“为80%的人群提供80%的解决方案”。

范子田进一步解释，爱育华致力于服务80%的人群。因为爱育华作为一家国有企业办医机构，服务的人群不仅仅是高端人群，而是要为广大中产阶级，特别是那些希望得到更优质医疗服务的普通老百姓提供帮助，因为这是每个人的基本权利。

爱育华在为客户提供个性化诊疗的同时，并没有仅停留在常见病、多发病领域，而是把目标定位于解决客户80%的健康或疾病诉求。除了北京儿童医院、儿研所、妇产医院的医生多地点外，爱育华通过引进来自全国的妇儿专家、技术建立特色学科，与北京市三甲医院开通双向转诊绿色通道，在疑难危重病症建立分级诊疗平台等，形成自身独有的业务模式和灵活机制，力求做到妇儿专科领域全覆盖。

爱育华医院管理层的布局、规划等都是在围绕这个定位进行。范子田有充足的自信，在三甲医院人满为患的当下，爱育华高品质的服务会愈发显露优势。仅以诊疗时间为例，爱育华要求医生对每个患者的问诊时间至少为20分钟，这是公立医院难以做到的。

当然，真正实现这样的目标并不容易，至少在技术与成本上存在着天然的矛盾——常见病的诊疗服务已经形成了规范的、流畅的体系。随着疾病类别和服务范围的扩大，边际成本也会大大提高。

有别于大多数私立医院选择“专”，爱育华则选择了在“专”的基础上实现了妇儿一体化实现了更“广”的需求，致力于为妇儿群体提供更优质的服务。范子田说，作为一家国企医院的初心，“不能只提供最简单、最基本的服务，要在学科专业和良性运转的基础上尽可能地往上探一探。”

打造平台型医院

为了延伸医院的服务内涵，爱育华很早就开始尝试学科的多元化布局。

建院初期，爱育华重点以产科切入市场，凭借个性化、高质量的服务，在业界形成较高的声誉度，在百姓中间也树立起“生孩子到爱育华”的口碑。如今，随着其他科室的业务发展，产科业务量目前占爱育华总业务量的三分之一左右。

 “这个比例是比较健康的，因为（爱育华）从开始布局就不仅是一家产科医院，而是一家妇儿医院。” 范子田告诉健康界。

在现阶段，爱育华一直持续拓展自己的服务。如在儿科，2017年4月14日，爱育华与北京儿童医院签订战略合作协议，在诊疗常见病和多发病的基础上，开始涉足社会资本办医鲜有进入的儿外科，陆续引入整形外科、骨科、泌尿外科、普外科等多个科室的业务，开展儿外科手术200余台，基本涵盖小儿常见的外科手术种类。范子田还介绍，在2018年爱育华会进一步拓展相关外科手术业务范畴。

爱育华与北京儿童医院达成合作，是爱育华管理层在战略层面进行统筹规划为打造“平台型医院”夯实基础。这更是实现“为80%的人群提供80%的解决方案”的关键所在。

“爱育华拥有国际先进的软、硬件设施，我们要走出去、请进来，使更多的医疗人员和客户享受更专业的服务。”范子田说，搭好一个平台，让更多的医疗资源汇集到爱育华这个平台上。毫无疑问，当医生的资源汇集过来，患者的资源也就自然而然汇集来了。这也契合了国家倡导的分级诊疗制度。

“与三甲医院媲美的医生团队，更好的硬件条件，贴心的服务。三者的组合拳，就是爱育华的核心竞争力。”范子田表示。

当然，打铁也得自身硬。在范子田的规划中，爱育华还需要不断拓展学科建设的深度与广度。学科建设需要人才，对于人才的体系搭建和引进，范子田也倾注了无数心血。尤其在人才引进上，对真正有能力的人才，她都会争取各种优惠政策诸如北京户口、开发区特殊人才引进办法来招徕。

至今，范子田都会亲自去面试每一个求职的医生。经历过的医护人员都知道，她在每次招聘时都会说一句话，“如果你想挣钱就别来（爱育华），它肯定不是给你钱最多的地方，但它一定是可以成就你的地方。”如何成就医护？她提出了很多激励措施。比如推行项目制，爱育华院内创新孵化了十几个项目，为有想法和能力的人提供发展的机会。百忙之余范子田仍亲自带领了两个项目团队。

治愈、帮助和安慰

在采访范子田的过程中，令人印象十分深刻的是，她一直把患者称为“客户”。

作为一名曾经的产科医生，又获得美国哈佛大学公共管理硕士的管理者范子田深受管理学中“客户至上”理念的影响，她谈到，从知识结构到人与人的关系，医生相比患者先天就有一种优越感，称呼患者为病人更加深医生的这种权威和优越感，而称呼患者为“客户”，则意味着医生需要秉承客户至上的理念去服务患者，不仅限于提供医疗服务，更重在提供服务。

为了让“客户至上”的理念落地生根，爱育华采取了一系列措施。在2017年，爱育华成立了客户关系委员会，委员会并不针对医生医疗技术进行评价，而是就患者接受的服务体验进行评估。

在绝大多数医院，通常会针对患者满意度进行调查，而在爱育华，则对患者“不满意度”进行调查。前者无法聚焦关键环节，往往容易流于形式。以“不满意度”为抓手，可谓真正切入病灶。

客户委员会通过观察网络平台的患者就医点评，在医院内部进行问卷调查，通过热线电话对患者回访调查，来确定患者“不满意度”。爱育华把“不满意度”与医生的绩效直接挂钩，一旦形成投诉，会根据其造成影响的严重程度进行考核。客户关系委员会还会针对每一个投诉案例进行讨论。

在2018年爱育华医院年会上，范子田提出了一个新的服务模式——至亲好友般的服务。“把每一个患者当成亲人、好朋友，以此为标准，要求医护。”范子田说，这就要求，“在看好病，保障医疗质量和安全的基础上，给予患者群体更多的照护。”

“有时去治愈，常常去帮助，总是去安慰。”这是这是范子田在爱育华的2018工作报告会上的一段话，而这位美国医生特鲁多的墓志铭，也将是爱育华每一位医务工作者都铭记于心的行为准则。