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共建个体化医疗时代 读广东省人民医院MDT答卷

文/马晓蓓 2017-12-02 来源:健康界
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如何设计医院的MDT模式与政策导向匹配?如何突破理念、医疗服务价格体系等现实羁绊?广东省人民医院就共建个体化医疗时代的MDT模式与你分享。

缺乏合理的医疗服务价格体系,被医院管理层视为阻碍MDT在国内发展的宏观障碍。但如果医院缺乏清晰的学科发展规划,同样无法实现MDT的真正落地。如何设计本院的MDT模式与政策导向匹配?如何突破理念、医疗服务价格体系等现实羁绊?

12月1日,由中国研究型医院学会主办,健康界传媒和广东省人民医院联合主办,上海罗氏制药有限公司特别支持的2017中国标杆医院学习之旅,来到了广东省人民医院(下称广东省医),就共建个体化医疗时代的MDT模式进行广泛交流。

缘起

以先心病防控带动学科群建设为例,广东省人民医院院长庄建回顾了该院MDT的缘起。在前任院长林曙光的推动下,自2003年以来,广东省医将心外科、儿科、新生儿科先心病专家,以及妇产科产前诊断的专家进行整合,创建先心病产前-产后一体化诊疗模式。“如今‘回头看’,这样的学科群整合,促进了医院在国内外某些领域的领跑,感觉就是MDT。”庄建评价道。

广东省人民医院院长 庄建

据介绍,广东省医自2015年底制定了MDT的实施细则,在住院病区率先推广,并逐步形成以单病种MDT为主,多病种为辅的运行模式。具体而言,单病种MDT是以优势专科单病种诊治为主,采取时间、地点和人员固定的模式,而多病种MDT是以优势科室为主导,疑难复杂疾病诊治为主,但候选专家库非固定参与的模式。

对于MDT的理解,庄建也有独到之处,“医改提出建立‘基层首诊,双向转诊,急慢分治,上下联动’的分级诊疗模式,某种意义上整合上下级医院,整合医保、医疗和医药,就是医改的‘MDT’。”因此,广东省医在联动整合的氛围下,尝试将MDT理念拓展到医院战略层面,MDT模式不止应用于临床科室,同样应用于医院文化建设、行政管理流程等。

思考

MDT不能成为“一言堂”,这是广东省医党委书记耿庆山反复强调的重点。“如果医生在会诊中说‘我有事我先讲’,我会善意地把他留住,这是MDT所不允许的。”耿庆山坦言MDT不等于专家会诊,这也恰恰是国内部分医院对于MDT存在的认识误区。“有些医院认为MDT是浪费人力和时间,在组织和人员安排上欠规范,缺乏MDT的目标和准则。”此外,MDT只限于疑难病例会诊,各学科间沟通不够,难以达成共识,或者对最终决策不贯彻,以及缺少MDT评定系统等因素,都阻碍了MDT的发展。

广东省人民医院党委书记 耿庆山

作为中国医院协会人力资源管理专业委员会副主任委员,广东省医副院长何斌认为MDT是一种通过人力资源整合,来解决特定问题的模式。“‘全民皆兵’式MDT适合肿瘤专科医院,综合医院不能照搬,因为存在成本问题。”何斌认为并非所有病都需要MDT,常规会诊依然是综合医院的主要诊疗手段。他引用木桶理论来阐述MDT开展过程中的问题,“木桶能装多少水受木板长短影响,但能不能装水,还取决于木板之间不能有缝隙,”何斌解释道,“这就牵扯到MDT团队的人员组合问题,各科室参与的专家之间必须要做到无缝衔接,才能实现MDT这一特定人力资源系统的绩效高值。”

广东省人民医院副院长 何斌

截至2017年6月30日,广东省医已有28个MDT团队申报建设并开展相关工作,参与MDT诊疗的患者合计有1471例次。在广东省医副院长袁向东看来,完整的MDT小组,必须有组织重监督有评价。“MDT是以循证医学证据为引导,参与的各学科专家是平等的,讨论结果是团队意见而不是某一个人的意见。”袁向东认为,组织有效的MDT应该达到以下四种理想效果。一是MDT患者能够获得个性化、连续性和高质量的诊疗,二是MDT成员通过充分的交流合作,实现了业务能力的提升,三是医院通过开展MDT实现了学科进步与教研创新,四是形成常态化MDT工作机制。

广东省人民医院副院长 袁向东

探索

每周三下午,广东省医伟伦楼14楼“雷打不动”开展肺癌单病种MDT,自2003年开始,便已成为该院一大特色。据介绍,省医肺癌MDT流程共分为三步:首先是研究者汇报各项研究进展、研究事件发生情况和遇到的问题;第二步是反馈上周MDT的预后结果,并进一步分析;第三步是重点病例的MDT讨论,床边英语查房和阅片。

广东省人民医院惠福分院副院长 杨衿记

“没有反馈就不叫真正的MDT,” 广东省医惠福分院副院长杨衿记强调,此前MDT团队的意见执行的后果如何,需要反馈形成闭环,这也恰恰符合循证医学的要求。他认为,MDT改变了20%的传统肺癌治疗策略,提高了疗效、患者的生存期并改善了患者的生活质量,从管理学角度来看,MDT具备高效的管理和社会效应。同时,杨衿记总结广东省医单病种MDT的经验有三:组内意见形成最终决策、及时反馈治疗效果、形成报告并签字。

MDT从临床到行政,广东省医办公室主任杨小红坦言仅仅是“靠近”,还未形成成熟的流程与模式。目前,我国医院行政管理通常采用直线职能制,其优点是权责分明,有利于发挥各职能部门专业管理的作用,且执行力较强。但弊端也显而易见,各职能部门间易形成壁垒,“每位院办主任都想打破的壁垒,但就是打不破。”杨小红说道。

广东省人民医院办公室主任 杨小红

为解决医院招标工作中合同签订超时等问题,广东省医院办召集了MDT小组,由院办招标科牵头,审计、纪检、计财、设备和总务等多部门开会,梳理流程寻找问题原因。“每个部门必须明确工作时长,并制定处罚措施。”杨小红解释道,如果出现合同签订超时,“首先锁死系统权限,其次发通知给分管院领导,同时院办也会定期组织自查。”效果立竿见影,由先前的70%超时率降到20%。

作为广东省医医务处副处长,姜立对2015年底医院给MDT“立规矩”记忆犹新。由医务处统一制定准入标准,相关科室需提交组建MDT团队的申请表格,“按照规则,MDT团队里要有主席、联系人、专家或者专家库,要有固定时间和地点,也就是所谓的‘三固定’。”姜立介绍道,关于MDT的规范医院层面还在不断改进,“今年在规范科室MDT时,提出了更严格的要求,进行动态梳理和实施改进,监管到整个过程。”

广东省人民医院医务处副处长 姜立

在姜立看来,MDT的顺利开展离不开强有力的学科带头人,“假如学科带领人指引力或者号召力不够强,那么MDT实施与推广存在难度。”同时,收费问题也是阻碍MDT发展的围栏,“所有的行为开始的时候都是自发,不断发展的过程中,大家都会考虑到技术价值的体现,如果没有一个合适的收费标准,医生们最开始自发开展MDT的热情,就会逐渐的被淹没掉。”

本次会议由健康界副总编辑、项目中心主任吴凤清主持

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