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我是院长|张彤:绸缪十年兴化人医崛起路

文/沈媛巧 2017-08-10 来源:健康界
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在分级诊疗强基层的政策趋势下,处于三甲医院与基层医院之间的县级医院,如何突围,实现蜕变?2007年至2017年,十年间,兴化市人民医院院长张彤给出了“全员参与的现代医院管理”的良方,并将兴化市人民医院带至县级医院第一方阵。

郡县治,则天下安。一句话,道出了县域在国家安宁中举足轻重的地位。

同样,“90%病人就诊不出县”,将县级医院发展推向了分级诊疗的核心一环。不过,目前县级医院的处境,实为尴尬。

无论是分级诊疗制度的纵向延伸,还是“住院医师规范化培训”的横向拓展,目标都分别指向基层医疗机构和大城市三级医院。对于基层医疗机构,国家不但给予资金和政策配套,还积极将人才引向基层;城市三级医院实施双控双降,强化学科能力和疑难重症诊治能力建设,对患者吸引力进一步增加。

而处于分级诊疗中间的县域医院,在城市三级医院与基层医疗机构的“包围”中,在人才引进和留住患者等方面进退维艰。

前狼后虎,进退两难的县级医院如何在困境中凸显自身特色,寻找突围路径?兴化市人民医院院长张彤给出的答案是“全员参与的现代医院管理”。

在张彤的带领下,兴化市人民医院自2007年,从本地区同级医院的“老末”,上升到2016全国县级医院的第39位(中国医院·竞争力排行榜县级医院排行榜)。十年时间,兴化市人民医院发展实现“N级跳”。

全员参与:营造开放氛围

只不过,这条路走得并不平坦。

时间倒回十年前。那时的兴化市人民医院与现在大不同,无论是就医环境、整体硬件条件,还是人才、技术、管理等软件环境,在本地区的县级医院中都是“垫底”。

一个底子如此之薄的医院,如何才能发展起来?这是张彤经常思考的问题。

熟虑再三,他觉得困境中的兴化市人民医院首先要做的是,在“差人一等”的压力中理清思路,规划愿景,并把“成为一家有影响度的三级医院”定为瞄准的目标。

何谓有影响度医院?相比业界更多地将影响度与技术、人才挂钩的解读,张彤更喜欢从医院整体发展的角度理解。在他看来,影响度可以分为好几种。除了医疗技术、人才外,就医环境、医院建筑、就医流程、管理、服务都关系到医院影响度。

理清思路后,张彤的第一步工作是让员工认识到医院与知名县级医院之间的差距。“当医院发展滞后时,首先要承认自身落后的现状。”在他看来,总是抱怨客观因素的医院文化不是一个好文化,需要让大家意识到医院的发展与每个人都息息相关。

从彼时起,张彤在兴化市人民医院开创了一个名为“全员参与”的医院管理模式,在压力中寻找差距。

为此,医院马不停蹄地推出一系列举措:带领中层干部和职工到江苏、浙江的知名医院参观学习,寻找差距;全院开展“告别陋习强素质、规范行为树形象”主题活动;让每个员工写出十个关于医院不合理流程的现象,开展流程再造、提高效率;让每个员工讲十个安全隐患,从成本角度检查浪费行为……用张彤的话说就是,“让每个职工都参与到医院管理当中去。”

“我始终觉得现代医院管理应该是从标准规范管理向运行管理的转变,关注的应该是整个医疗的全过程,而非单单某个标准。”在张彤看来,医院运行管理的核心指标是保证运行的质量。以兴化市人民医院为例,每个医院院领导带着一个职能科室挂钩三到四个病区,然后再挂钩一个医技科室,整个管理扁平、垂直化,形成上下联动、合纵连横的模式,兼顾医院运行效率和效益。

管理雏形渐成后,张彤将目光投向了医院发展。

在医院住院条件和医疗条件有限的局面下,张彤和医院选择主动出击,在政府没有主动投资的情况下,自筹资金,于2012年新建成一个达12万多平方米的现代化医院大楼。

至此,软硬条件相互支撑下,医院迎来了大发展。如今,医院拥有开放床位超过1200张,年门诊量70多万,医院业务收入由2007年的1亿猛增至8亿。

学科谋局:临床专科化

同样,通过一轮密集式的行政查房,在摸清家底、查找短板的基础上,张彤又同步谋划着补上另一短板——学科建设。

2007年,医院将学科划分为二级学科和三级学科,实行临床专科化。如内科包括心内科、消化科、神经内科、血液科、肾脏科、内分泌科、风湿免疫科、呼吸科,外科包括胃肠外科、肝胆胰腔镜外科、甲乳外科等都在原来基础上进行了细分。

“在县级医院中,这是比较早的。”张彤难掩自豪。

划分学科以后,每个骨干医生都有了一个专业突破的目标,且临床经验积累周期大大缩短。以乳癌为例,如果不实行临床专科化,好的外科医生可能一年做10个相关手术,10个医生加起来则为100例左右,临床专科化后,所有的乳癌患者都集中给一个医生做,一年能做100例。这样用一年时间做了之前10年才能达到的量,医生成长、经验积累过程周期大大缩短。

正是基于此,之后的兴化市人民医院临床水平获得了翻天覆地的变化——六个学科进入全国县级医院二十强,心内科全国排名第十。

这一切,张彤都归功于临床专科化的学科建设思路和实践。

教学科研:打造学院型医院

政策支持下,近几年县级医院发展呈现欣欣向荣之势。不过,随着医改的深入推进,特别是医药分离等政策的陆续出台,县级医院发展逐渐进入瓶颈期。

这一点,张彤深有体会。学科建设做了,基础设施优化了,硬件条件改善了,发展却踟蹰不前。

“县级医院最大的问题就是临床教学和科研能力建设,应该说这是所有县级医院都容易忽视的一个问题。”在张彤看来,要想成为一个有影响度的县级医院,必须要在教学和科研上下功夫。

根据这一思路,早在两年前,张彤就根据医院实际情况作出战略调整,把医院从规模效益型向学院型医院转变。

不过,长期以来,医学科研工作多由医科大学/医学院附属医院承担,县级医院在医学教研上仍存在巨大的困难。在张彤眼里,要想成为学院型医院,医院首先得成为医科大学/医学院的附属医院、临床学院。目前,兴化市人民医院已经成为两所医学院的临床学院,两所医学院的附属医院,以及一所医学院的临床科研教学实践基地。

“我想通过教学让医生做好‘双师’——不仅做好一个医师,还能做好一个教师,教学相长,以教促进。通过带教学生的过程,来触发他对前沿医学的了解和学习,再促进他在科研方面下工夫。”张彤告诉健康界。

与其他县级医院仅有实习生不同,兴化市人民医院将医学院的临床教学课都放在了医院,五年制临床医学,有两年教学课程都在兴化市人民医院完成。

“只有这样的教学,才是实实在在的教学,真正的教学。”目前,医院已有200多名医学生,58名医生通过了教师资格考试,教学型医院逐渐成型。

管理路径:理念结合实践

医教研的发展,有赖于管理水平的提升。

有了学科建设、教学,甚至科研,张彤觉得还不够,“管理出效益是非常重要的事情。”在他看来,作为公立医院改革的重要组成部分,现代医院管理制度一直被业界反复提及,是支撑医院长远发展的内涵。

不过,中国大部分医院院长出身临床,以往的医院管理更多地基于经验开展。从临床向管理甚至是临床与管理结合的角色转变,考验着每位院长的智慧。

张彤认为,角色的转变要求院长将现代的管理模式应用于医院管理实践中。“作为院长,必须要对整个医院的组织构架、各方面的流程、制度的制定等了然于胸。”

这一点,在兴化市人民医院的管理中得到了淋漓尽致的体现,并主要集中于以下几个方面:

首先,全员管理模式。

以考核体系建立为例,兴化市人民医院不从单个考核出发,而是通过全员的管理,让每位员工参与到医院管理建设中,让职工感受自己处在一个公平公正的管理状态之下。在个人成长上,医院中层以上干部的选拔任用一律公开竞聘上岗,“我们从来没有一个人是由院办公会,或者是由院党委会讨论决定的,一定是公开竞聘。”

其次,绩效考核迈向绩效管理。

在复杂的医疗行业,一家医院的绩效考核很难让每位员工都满意,这源于医院绩效考核的“传统”:很多绩效方案是自上而下地推进,更多地停留在‘顶层设计’层面;想用比较简单的问题解决复杂问题,而医疗复杂性、个性化差异极大。

“想用一个简单的方法解决复杂的问题能行吗?”张彤自问自答,“肯定不行。”为此,他将考核方式细化、多样化。

目前,在兴化市人民医院,医疗有医疗的考核,护理有护理的考核,院感有院感的考核……在此基础上,将绩效与员工的工作量、工作强度、工作质量,以及日常行为和行风四大模块挂钩,形成相应积分,并与职称有所挂钩。

“有了这四大模块,就形成了一个很好的体系,既考虑了工作量、工作强度、工作质量,又把医务工作者的行为、医德纳入核心指标。”张彤表示。

这样的结果是,员工统一反映“觉得很公平。”

最后,监管信息化。

现代医院管理不仅需要调动部门以及个人的积极性,还需要撬动整个医院的医改积极性,这一点在药事管理上体现得尤为明显。

药事管理是医院管理的难点,也是焦点。医院天天抓药事管理,但显然靠医务人员自觉是无法解决药事监管问题的。

“用一个日常管理的方式去管理一个实时常态的工作,肯定是不靠谱的,在这么一个大样本、大数据的情况下,没有信息化支撑肯定也是不靠谱的,因为每时每刻都会产生大量的处方和医嘱。”在张彤看来,当前的药事监管,不能只靠医务人员自觉,还需要利用信息化进行监管。

为此,兴化市人民医院适时推出“阳光用药监管平台”。用药时间、用药金额、用药合理搭配等都能在平台上显示,当出现用药不规范或强行下发不合理处方和医嘱时,平台将进行提醒,并要求医务人员进行调整。“所有的这些情况都能在后台看见,每一次用药行为都处在平台的监管之下。”张彤说。

过去,兴化市人民医院查处方合格率很难,因为每张处方用人工去翻阅时间成本太高。而如今在信息化的支撑下,医院目前处方合理率达到99.9%,基本上每张都是合格处方。

人才培养:不为所有 但为所用

人才,一直被喻为阻碍县级医院发展的头号杀手。

要达到“将90%病人留在县级医院”的目标,不管是管理、科研,还是学科建设、临床教学,最终解决方案都需落实到人才上。

兴化人民医院也不例外。在医院徐徐向前发展的过程中,人才的短板一直是张彤心里最纠结的一件事。

“我们花了很多的努力,但是从2007年到现在的十年时间里,医院硕士研究生仅100名左右,引进的人才也只有130多名,其中包含5名博士。”尽管这个数字在县级医院中已属前列,但与张彤心中理想的人才梯队相比,依然有不小差距。

一个不争的事实是,在县级医院,核心人才往往一个人能引领一个学科。以兴化市人民医院为例,该院从河南引进一位手足外科人才,该学科立马建设起来;从浙江引进一位首席介入科医生,将医院介入科带入江苏省三级医院前列……

事与愿违的是,在中国,地域造成的医疗资源配置,对医疗人才的流向有着巨大的影响。大部分人才在选择工作的城市时,大都是按照北上广深、省会、地级市、县级市的城市等级划分,处于底端的县级市,对人才的吸引力有限。

张彤很明白这一点,在他看来,对于县级医院而言,能引领学科的核心人才都是可遇不可求的。

为此,兴化市人民医院采取“不求为我所有,退求为我所用”的人才战略,具体为:能引进的尽量引进,实在引进不了的则退而求次,为我所用。

“我们跟全国知名的专家进行点对点的挂钩,让他们定期到医院来坐诊。”张彤强调,这与其他大多数医院采取的“临时请专家到医院会诊”的模式截然不同,点对点挂钩专家坐诊是长期的,且专家来了之后还手把手地带教医院医生,查房、手术、讲学等也包含在内。

“这对整个医院学科建设起到了很大的助推作用。”张彤说,在医院学科建设中,点对点挂钩专家的模式给医院学科建设带来很多助力。

从学科建设到教学科研,再到现代医院管理、人才培养……之所以孜孜不倦地探索推动医院发展的手段和模式,是因为张彤“喜欢管理”。他认为,作为县级医院掌舵人,“不喜欢管理就完蛋了。”

人物名片

张  彤   主任医师 硕士生导师,兼职教授,兴化市人民医院院长、党委书记。中国医院协会县级医院管理分会常务委员;江苏省医院评价专业委员会常务委员;

江苏省医院改革研究学组副主任委员、江苏省医院信息管理委员会常务委员、江苏省抗癌协会胆道肿瘤专业委员会委员、江苏省医学会胆道外科学组委员、江苏省医学会腹腔镜学组委员;《县级医院院长手册》副主编;《院长医院管理实战指南》副主编;

《当代医学研究(上卷·肝胆外科学)》副主编。曾获得全国“五一劳动奖章”、首届“中国最具惠民精神基层院长”、江苏省优秀院长”等荣誉称号。

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