追踪云大医院进阶逻辑

2017年4月16日，一年一度的“中国医院院长大会”上，昆明医科大学第一附属医院受邀将整个医院管理体系搬上论坛演讲，内容囊括医院顶层设计、质控医务管理、分级诊疗云平台建设、联盟医院帮扶等，现场座无虚席。最近几年，该院还频频被中央电视台、健康报、中国卫生等媒体报道，吸引诸多医院管理者在论坛现场相互交流，甚至抵达该院考察。

一家地处边陲的医院，何以受到如此高的关注度？

昆明医科大学第一附属医院，始建于1941年，原名“国立云南大学医学院附属医院”，至今当地人依然习惯于称其为“云大医院”。2015年，该院撰写“十三五”规划时，清晰锁定目标——五个一流和五个满意：管理一流、技术一流、服务一流、设备一流、环境一流，以及患者满意、学生满意、职工满意、政府满意、社会满意，建设辐射南亚和东南亚的高水平现代化医疗中心。

可是，就在2013年以前，该院的目标和格局尚未如此清晰。当年4月，王昆华接棒执掌云大医院，随后果敢开启医疗服务创新和医院管理改革，很快把医院拉入发展快车道，社会影响力与日剧增。

破解看病难的五大瓶颈

或许源于“空降”，院长王昆华履新时遇到或明或暗的阻碍。

历尽磨砺，未必不是好事，至少王昆华当时这么想。于是，他把“职工不认识自己”视作暗访摸查实情的契机。两个月后，云大医院的愿景在他心里由模糊到清晰。“医者仁心，患者至上，必须从缓解看病难着手改革。”王昆华打定主意。

他之所以如此决定，源自调研期间自己换位体验，常常以患者身份“就诊”，切身感受到就医的五大难——挂号难、就诊难、检查难、住院难、手术难。据王昆华回忆，其实跟国内很多医院一样，云大医院一直在倡导“以病人为中心”的服务理念，但就医流程、服务质量尚未彻底支撑这句话的内涵。素来真诚厚道的他，立志要把口号变成现实。

当然，出于稳步推进改革的考虑，王昆华选择逐个攻克难题。

首先解决挂号难，这也是该院建设智慧医疗的一块拼图。

健康界了解到，2013年，云大医院自主研发并投入使用门诊医疗自助一体机，同时上线“趣医网”手机APP和支付宝手机移动平台，把预约、挂号、导诊、支付、就医反馈等功能融为一体。

后来，他们又在西南地区率先上线移动互联网医院，开展微导诊、提供10种预约挂号渠道，患者使用手机即可“一对一选择科室、专家及就医时段”，并能够自助在线缴费、接受各种信息提醒、查看缴费明细、打印影像胶片和检验检查报告单等，同时还可线上反馈就医感受、评价医院环境和医生服务，初步实现“门诊患者在家等”的错峰就医。

紧接着，王昆华与几位院级管理者合力推进“医技检查零预约”。

虽然时隔近四年，他依旧清晰记得，现在被广为接受的理念，在推行之初却困难重重。当医技科室听到“超声、CT、MRI等检查当天做完”的想法时，条件反射般称“不可能”，甚至搬出“全国医院检查都要排队”予以反驳。迫于无奈的王昆华替科室主任想办法，比如，把每日开机时间提前至7点；中午人休机器不停；白天检查门诊患者，晚上检查住院患者等多措并举。次月全院便实现医技检查零预约。令他欣慰的是，科室主任的执行力很强，现在还常因“医技检查零预约”而受邀授课。

就在不断攻坚克难的过程中，云大医院针对五大难推出多个“解药”：增加周末专家门诊、新设70多个特色专科门诊、门诊疑难病会诊中心、新建门诊辅楼、优化就诊流程、开通10多种预约挂号渠道、多种诊间支付方式、医保手机支付、引进自动发药系统、探索床位联动管理、开辟住院绿色通道、上线双向转诊云平台等。很快，“五大难”成为历史。

事实上，随着王昆华履职，云大医院的服务思路日趋明确——“医疗一线围着病人转，行政围着一线转”，前半句是服务文化， 后半句是管理文化。

职工“冷暖”铭记于心

医护人员乃至全体职工，是医院发展的核心资源，医院管理者没有理由不呵护。

院长王昆华提出每月从绩效中拿出一部分，表达对职工“衣食住行，生老病死”的关爱，医院党政班子也一致同意。

所谓衣，云大医院将一家洗衣连锁店引进院内，给职工发放定额洗衣券，上班时把脏衣服交至店内，下班时取走干净衣服。有一个插曲，当时有人提出该洗衣店没有能力清洗高档西服怎么办？王昆华哈哈一乐，买得起高档衣服的人，自然也就不在乎洗衣票，医院洗衣店的服务本就定位于大众需求，减轻职工日常洗衣之累而已。

至于食，医院给每位职工每个工作日补贴12元食堂午餐券，以及每月给每位职工家里发放两桶纯净水。旨在保证水质和降低医院开支，王昆华派人全市了解水价后，还抵达纯净水厂考察和砍价。

围绕住，王昆华总说安居才能乐业。他来医院以前，职工集体缴纳定金购买商品房，但因大家缺乏法律意识，没有敲定分配方案和价格就已交付定金，况且当时建筑方的诸多手续也没有完善，导致职工利益面临挑战。又是一块烫手的山芋。他知道后，直面开发商维护职工权益，在这个过程中甚至多次被刁难，不过终究以合适的价格达成交易，全院职工获益。

关于行，王昆华注意到，一院多区的格局导致职工上下班耗时太多，随即四处协调，提供多时段多线路交通车。

值得一提的是，全院职工每逢生日就会收到一条短信，内容大意是“×××同志，今天是您的生日，感谢您为医院的辛勤付出，医院党政领导祝您生日快乐！”。每遇职工或家属去世，王昆华还要求工会组织相关领导探视，并亲自带头参加过葬礼和送上花圈。医院的前辈职工住院，他亲自去看望。若因事不能抵达床边，一定会委托工会人员带去关怀。他说，尊敬老同志不只是美德，是尊重医院的历史，也是告诉正在奋斗的职工，医院不会忘记大家流的每一滴汗水。

职工子女上学是大事，王昆华每年都要去奔忙协调，教育局和学校的领导都被他感动。他说，当年没空管自己的孩子，现在一定要好好管职工的孩子！精诚所至金石为开，他总能想方设法“打通围墙”，解决医护人员子女的上学问题，编内编外职工一视同仁。

事实上，这些只是该院关爱职工的冰山一角。“算起来，我在云大医院的工作时间并不长，但挺有归属感。”健康界参观门诊楼时，一位护士聊起自己的内心感受。

当然，该院温暖的另一端是“冰冷”，特别是针对中高层管理者。

王昆华强调，全院务必“全面深化行政管理改革，切实转变工作作风”。主要措施在于5个方面：一是全院分层次签署《责任目标书》，一级负责一级，责任到人，落实责任追究，接受职工、患者及社会的监督；二是精简机构，避免人浮于事；三是节约管理成本，控制办公用房规模，行政用房面积由8000余平米缩减至3200平米，间接增加医疗用房面积；四是转变文风会风，提倡少开会、开短会、讲短话，鼓励运用短信、微信等载体沟通信息，同时定制OA办公系统，无纸化发文，行政人员上门服务，为临床腾出更多服务患者的时间；五是导入卓越绩效考核模式，应用平衡记分卡等考核工具，促进优劳优酬。

“云大医院坚持病人至上、关爱职工、医教研全面发展，我们就是紧紧围绕这个管理思想改革。”王昆华称，除了惦记患者和职工，管理者的很多精力用在促进医教研同步发展。

医教研实力快速提升

2012年前后，旨在深化医药卫生体制改革，落实公立医院改革任务，改进医院内部管理和提高运行效率，原卫生部（现国家卫生计生委）面向全国开展100家优质医院创建活动。

王昆华接任院长时，发现云大医院并未参与此事，原因在于，很多人觉得医院不可能入围全国100强。他当即表示这种态度太消极，“丑媳妇也要见公婆，越觉得自己丑越应该上报，让全国专家帮我们发现丑在哪里？找到短板自然就是出路。”

过去几年，王昆华引导全员“敢于亮短板”，同时倡导“用慧眼识才、用诚意召才、用良方济才、用胆识用才、用雅度融才”，践行“以人才作为引擎动力，实施创新驱动发展战略”，鼓励医院踊跃参与各种评比。

之所以如此，他内心的“算盘”是，如果获得一个不错的比赛结果，自然能鼓舞员工干劲；如果没有获得名次也有间接收获——找出短板并取长补短，把压力变为前进的动力。正因为这份进取心，换来鼓舞人心的荣誉：全国青年教师讲课比赛连续两年获一等奖；全国肿瘤营养辩论赛一等奖；全国MBBS比赛二等奖；全国放射比赛二等奖；皮肤科主任获全国教书育人十大楷模称号。

临床专家出身的王昆华，不仅医疗技术精湛，同样擅长学科建设和科学研究。

一个典型事例，国家自然科学基金是衡量医院实力的重要指标之一，王昆华与班子成员协商后出台一条制度，在规定范围内未申报国家基金者取消评先、评优和晋升的资格。他总是宽严相济，一面施加科研压力，另一方面铺路搭桥。专设人才培养基金、出国留学基金，支持职工参加国际国内高端学术论坛，每年邀请数位资深科研巨头到医院，从不同角度讲解学科发展动向、科研申报基础与技巧，分层次指导修改职工的科研标书，设立科主任基金、创新基金、博士及博士后启动基金，赠送给职工积淀前期研究基础的第一桶科研金。

最近几年，云大医院的医教研蒸蒸日上，一组数据可以窥斑见豹：

近三年来，科研立项455项（其中国家自然科学基金项目71项、国家基金重点项目2项），获科学技术奖65项（其中省科技进步特等奖2项，一等奖4项，二等奖10项，专利36项）；科研、继教立项数及外来科研经费数继续保持云南省医疗卫生单位之首；国突、国贴、部突、省突、省贴78人，国家百千万工程人才1人，云岭学者2人，云岭名医16人，医学领军人才15人，云南省中青年学术带头人43人；院士工作站16个，国家重点专科5个，国家级创新团队1个，省级重点专科24个，省级医疗质量控制中心16个，省级创新团队9个，省级研究所8个，省级研究中心22个；开展医疗新技术68项，DRG组上升到629组。

就在医教研并驾齐驱的期间，该院还探索出多院区管理的独到经验。

呈贡分院：包袱变翅膀

王昆华执掌云大医院时，修建近10年的呈贡分院尚未竣工。

到底开不开业？如果开业，既缺经费也缺人力，况且当地病源不足，曾有医院在此开分院便铩羽而归；如果不开业，前期建设经费主要来自银行贷款，并已到还款期，需要支付上亿元利息，无疑成为医院的沉重包袱，而且影响当地百姓的就医便捷性。

出人意料的是，责任心和使命感驱使王昆华表态“肯定要开”。尽管当时反对声大于赞同声，他还是顶着压力拍板：“必须建设好呈贡医院，尽早开业。不过我们不能沿用常规思路，要给新院区赋予新的运行模式。”

现在回头看，王昆华所谓的新模式主要有五：

其一，以患者为中心优化空间布局，多学科优势融合，推行大部制，医生跟着病人走。如消化内科和普外科同处一层，若患者感觉腹痛，可先内科治疗，若效果欠佳再手术治疗，期间该患者的护士和病床无需更换，只是主诊医生变化，省去患者转科的烦恼。其二，多学科协作治疗（MDT）机制化，提供规范化基础上的个体化医疗。其三，推行死亡病例全院讨论，扬长避短，防微杜渐。其四，以健康为中心，更新医疗目标。筹备建设医养结合老年康体中心。其五，建设涉外病房管理研究中心。众所周知，云南是一带一路国家战略的枢纽，国际化医疗服务是辐射周边国家的又一把利器。前瞻性研究国际友人的疾病谱和就医需求，将增添呈贡医院的国际影响力。

有目标，更要有措施，而实施的主体是医务人员。王昆华通过改善医疗服务吸引病源的同时，还想方设法促进职工乐意供职呈贡院区。

首先，医院向昆明市政府、公交公司等部门申请开通两个院区之间的公交车，方便院内职工和患者出行。“现在说起来很简单，当时做成这事饱含酸甜苦辣。”一位院办工作人员补充王昆华的讲述。

其次，要求院内“300元特需挂号费”的医生，每周抽出一定的时间去呈贡院区诊治，否则取消其在医院本部的特需服务资格，同时控制院本部专家号数量，患者在本部花300元挂不到专家号，却在呈贡院区花7.5元即可享受该专家的诊治服务。

再次，医院在本部窗口开通呈贡院区挂号，护士还把这部分患者送上去呈贡院区的公交车。

其四，为职工子女搭建优质学校的门槛，投身工作必须后顾无忧。

伴随林林总总的举措落地，目前呈贡院区的日门诊量已达1500人次，告别病种单一，实力不均衡，门可罗雀的担忧。得益于这些努力，昆明市政府给予云大医院高度评价，“不仅为呈贡新城填补了优质医疗服务的空缺，更增添了城市魅力和居住感召力”。

基层帮扶披肝沥胆

“医者仁心，没有爱心的人不适合当医生”。云南地处边陲，区域经济发展水平不均衡，基层的医疗服务能力亟待提升。提起基层医院，王昆华毫不掩饰他的看法，作为国家公立首批三甲医院、云南省的龙头医院，云大医院必须牢记公益性职能，率先响应医改，推进医联体建设，积极帮扶基层，实现优质医疗资源下沉。

近三年来，云大医院与208家基层医院结为医疗联盟，从五方面开展帮扶工作：

一是从管理角度对基层医院进行培训，为基层全面设计有针对性的管理培训课程，内容涵盖基层院长、科主任、护士长、医务、财务、药事培训班和等级医院评审培训班等基层医院急需的培训。

二是开设业务骨干培训班，对基层医院的业务骨干进行重点培养，由业务水平高、责任心强的高级职称人员进行一对一带教，制定培养计划，每周开展业务讲座和疑难病例讨论，每月进行青年医师成长必修课讲座，讲题由王昆华亲自拟定，包括医学科学研究入门、文献检索和应用，演讲与口才，医患沟通的技巧、媒体的应对等。

三是重视对口支援和万名医师支援农村卫生工程，经过云大医院对口支援的10所医院已经全部通过了二级甲等医院评审，贫困县医院的8个专业获批不同级别的临床重点专科。

四是拓展帮扶的广度和深度，前瞻性地进行三维帮扶：医院层面，针对地域特色、学科基础，为基层医院设计战略发展规划和方向；学科层面，成立皮肤科、心内科、运动医学科等学科帮扶，培育基层医院重点和潜力学科，造峰填谷，拉动全院实力；专家层面，针对当地高发病、流行病、特色病及专家特点，建立专家工作站等。

五是充分应用现代信息技术，率先上线联盟云平台，实践智慧帮扶。医院通过构建“云诊室”“云影像”“云心电”“云检验”“云病理”“云超声”“云随访”“云转诊”等云平台，将远程会诊终端延伸到主任办公室、医师办公室及手术室，真正做到实时疑难病例远程专家云诊室指导、多学科协同门诊会诊、远程移动带教查房、远程手术演示与指导、远程医学教育以及远程健康教育等工作。

特别值得一提的是，医院通过“云转诊”，实现了安全有序的患者双向转诊。目前云大医院的智慧网络已经覆盖省、市、县、乡、村五级，包括最边远的贡山县独龙江乡、地震灾区巧家县包谷脑乡和贫困的半箐村。

实践表明，云大医院围绕松散型医联体建设已探索出一条新颖且实效的路径。

改革主导者画像

“管理者首先自己要干净，才能有胆量。如果不干净，好多事就要瞻前顾后。”王昆华解释勇于改革的前提，同时认为，管理者要擅于把复杂的问题简单化解决，教授要习惯于把简单的问题复杂化来培养思维，自己既是医院管理者，又是专业教授，常常在复杂和简单之间切换。

回顾2013年至2017年，云大医院每年敲定一个改进主题，依次是增收节支、内涵建设、传承转型、创新驱动、区域引领等。就在王昆华履新前的2012年，该院总收入17亿元，收支逆差3000余万元，虽然公立医院强调公益性，但需要足够的经费维持正常运转，这也是王昆华决意增收节支的核心缘由，次年开始有结余，2016年底，云大医院的总收入突破30亿元。

坚信改革者要有胆量的王昆华强调，胆量不等于蛮干，要有符合医学发展规律的创新想法，与此同时，依靠班子成员同心协力和全员热情拼搏。“归根结底，医院管理者有义务引导全体职工统一思想、统一认识，劲往一处使。”王昆华认为，团队协同不可或缺。

该院两位中层管理者还提到，推动云大医院突飞猛进的另一股力量——院长榜样。援引他们的讲述，鲁甸地震发生后，王昆华带队首批入驻重灾区龙头山乡；昆明出现暴恐事件，王昆华第一时间奔赴现场，快速应对，科学救治，抢救一条条生命……

过去四年，云大医院用拼搏和创新换来一张振奋人心的成绩单：

2014年，跃进中国顶级医院100强榜单，同时荣获首届中国最佳医院管理团队奖和昆明市市长质量奖；2015年，位居中国医院国家自然科学基金立项数排行榜第57名，艾力彼医院综合实力排名跃居93名；2016年又前进3名，跃居90名，全国医院信息化建设第33位，综合实力攀升至西南区医院第5位。

王昆华个人的殊荣也捷报连连，先后获得抗震救灾先进个人、睿智创新院长奖、国家百千万工程人才、国家有突出贡献的中青年专家、中国优秀科技工作者、中国医师奖、中国卫生十大新闻人物、十大昆滇人物、云南省医学领军人才、云岭名医等。作为医院管理改革者，他在突破一个个藩篱，带领医院铸就着一个个辉煌。