我是院长 | 李文源：让科研成为推动医院发展的动力引擎

位于广东省广州市的南方医院，不仅是当地的区域医疗中心，也是科研成果转化基地，“三九胃泰”“正天丸”等“国民药品”都诞生自这里。

这家创建于1941年，集医疗、教学、科研和预防保健为一体的大型综合性三甲医院，多年来一直以“培养卓越人才，打造特色技术，攀登医学高峰，为人类健康事业做出应有的贡献。”为核心要务。其背后“科研强院”的管理逻辑清晰醒目。

正如医院院长李文源所说：“南方医院在复旦版最佳医院排行榜上一直保持在前20名的位置，很重要的一点是我们非常重视科研，把科研和临床作为两条并行的主线来抓。科研就像医院的动力引擎，推动医院更快、更好地发展。”

医院必须有担当

尽管科研是南方医院几十年来的传统优势，医院也取得了令人瞩目的科研成绩，但在新医改的背景下、在现代医院管理制度的时代命题下，军人出身的李文源对于“科研强院”理念所进行的深远思考，仍透露出浓厚的使命感色彩。

换言之，医院发展必须有担当。

“首先，是由医院的定位决定的。”李文源开门见山，南方医院是大学附属医院，是临床医学院，更是研究型医院。其不仅要围绕医疗本身开展工作，而且要坚持不懈地提高医疗水平、培养优秀人才。“后者需要科研来支撑，没有科研做支撑的医院发展无异于缘木求鱼。”

第二，是由医院的建设目标决定的。建设成为国内一流、国际有影响的综合性医院是南方医院的目标。这一目标的实现，以及医院品牌的打造，不仅需要医疗技术做支撑，更多的需要高新技术和科研成果来展示。

“临床与科研相辅相成。医疗确实重要，但在信息传播与沟通日益便捷、医疗技术同质化愈发明显的今天，只有围绕临床需求持续开展科技创新才能为医院发展提供源源不断的新动力。”李文源认为，大医院的职责就是解决疑难急危重症，科研是支撑这一能力的关键。

第三，医院发展过程中总结的经验和教训，以及兄弟医院的发展历程都表明，不做科研的医院可以生存，但很难取得较大发展。“科研是医院发展的必经之路。”李文源强调。

科研管理日常化

“在南方医院这样的大型三甲医院中，并非每一个人都擅长做科研，也不是每一个人都需要做科研。”因此，李文源决定在全院树立整体的科研意识，把科研管理融入医院的日常管理工作中。

首先，榜样的力量是无穷的，树立先进科研典型是在全院培养科研意识的第一步。南方医院肾内科侯凡凡教授在2006年发表的论文《贝那普利对晚期慢性肾功能不全的有效性和安全性》，改变了国际医学界的传统认知，相关结果被写入国外医学教科书，改变了千万慢性肾病患者的命运。此后，侯凡凡当选为中国科学院院士，也成为了南方医院的科研先进典型。

“侯院士的成功，恰恰是从临床工作出发，最后又回到临床工作中去，一切科研工作都紧紧围绕着临床。”李文源总结，这样的成功模式，激励了很多后来者，不仅吸引了国内外众多优秀人才持续加入她所带领的团队，也促进了全院人员对科研、尤其是临床研究重要性的共识。

其次，随着医学的不断发展，学科分工越来越细，专业化程度越来越高，建立多学科合作的科研机制、加强学科间的合作显得尤为重要。李文源强调：“临床需要MDT，科研工作同样需要MDT。”

医院很早就建立了多学科合作的激励机制，并产生了一系列标志性的科研成果和科研平台，如新一代“超声造影剂”的诞生和转让、“器官衰竭防治”国家重点实验室的建立等。

事实上，开展各种层次、跨越各种界限的合作，同样适用于临床科室之间的工作，以提升解决临床问题的能力。“医院目前正在大力推动临床医学研究，明确要求必须有两个以上的专业科室、尤其鼓励与国内外兄弟单位的合作。”李文源补充。

第三，医院里大多数科研人员都不是专职，而是兼顾科研和临床工作，日常工作繁忙。无论是项目申报，还是过程管理，医院都尽量做好全方位的服务保障工作，以尽可能地提高科研工作者的工作效率、节省其宝贵时间。

医院打造了一支以分管科研副院长带队的专职科研管理队伍，结合国内外先进经验和医院实际，针对科研能力比较薄弱、但又具备较强发展潜力的科室配备专职的科研人员，创新性地打造了一整套科研管理理念、管理方法和保障系统，使得医院科研工作顺利、有序进行。

“我们的科研管理队伍经常深入到科室一线去，了解他们的课题进展情况，遇到困难，主动去协调解决。”李文源介绍。

为帮助青年骨干更好地兼顾医教研多重工作，医院专门为相关科室配备了专职科研助理，协助他们完成科学实验。“专职科研助理的工资和奖金由医院全额承担”，李文源强调。

此外，为避免科研工作者的科研时间不受到挤压，医院要求科室给承担科研项目的青年科研人员一定的科研时间，保证他们顺利完成科研任务。对于这一点，李文源相当坚持：“一个礼拜至少要有半天的时间让他们自己去做实验。”

多方引导 促进成果转化

2016年，医院获得国家自然科学基金60项，获得授权专利92项，实现新药技术转让1项，转让费高达2158万元。一系列成绩的获得，离不开医院为科研工作者提供的包括激励机制、硬件支撑等在内的诸多方面的支持。

对于医院而言，科研工作是一项需要耐心、需要时间，更需要强大经济支撑的工程。李文源始终坚信，对于科研本身来讲，创新是科研的灵魂；对于医院来讲，能够把创新性的科研成果应用到临床中，给老百姓带来福利，这才是最重要的。

因此，李文源在引导和促进科研成果转化方面始终不遗余力。

激励机制方面，医院积极鼓励高层次科研项目的承担和高等级科研成果的奖励，尤其对取得专利和实现技术转让的，医院不仅承担所有的手续费用，还分别予以物质奖励，极大地提高了科研人员在科研创新与转化方面的积极性。

例如，医院每年对于申报的国家课题，都会按照1:1的比例配备经费，也就是说，科研人员在国家自然科学基金拿了一百万科研经费，医院会另外为其配一百万。此外，还出台了科研奖励政策。“科研工作很辛苦，科研人员加班加点地在实验室钻研，应该享受到补贴，这样他们干劲也更大。”李文源说。

硬件支撑方面，医院在建设经费紧张的情况下，一直优先保障科研的硬件需求。早在2001年，医院就建成了面积达2000平方米的生物样本库；2002年建成了总面积达2.5万平方米的实验大楼，其中包括4000平方米的中心实验室，20个专科实验室和开放实验室，拥有SPF级实验动物中心。

此外，作为全国首批药物临床试验机构，医院拥有23个通过国家认证的药物临床专业，位居广东省首位；医院成立的医学伦理委员会于2016年通过了WHO亚太地区伦理审查复核认证，“相当于我们的医学伦理委员会已经达到了国际水准。”李文源补充。

建立灵活的人才政策

人才是医院科研工作的核心支撑，科研的竞争归根结底是人才的竞争。多年来，南方医院在人才储备方面收获颇丰，拥有中国科学院院士1名，双聘院士1名，国家杰出青年基金获得者2名，珠江学者6名。

李文源很早就意识到，目前国内的医疗人才市场正在逐渐放开，人才的合理流动乃大势所趋。在日益激烈的医疗人才市场竞争中如何抢占先机，有效地吸引人才、培养人才，关键在于医院如何搭建平台、建立机制。关于这一点，李文源一直喜欢用“筑巢引凤”来概括。

所谓筑巢引凤，就是搭建科研平台。如前文所述，医院通过强大的硬件支撑和有力的激励机制为科研人才开展工作打下了坚实的必备基础。在此基础上，医院近年来先后实施了“院士工程”、“中青年人才培养计划”和“杰青培育计划”等一系列人才培育政策，为不同层次的科研人才量身打造了个性化成长路径。

此外，为吸引更多的国内外人才加盟，医院实行了灵活的“柔性引进”人才政策。“柔性引进”是指在聘任全职人才之外，医院特聘某些兼职人才与医院签订为期几年的合作合同，承诺每年来医院完成科研工作的时间不少于3个月或者半年，医院对其在院的科研产出进行考核。“类似于多点执业。”李文源解释。

一些兼聘教授的加盟，初期仅仅停留于个别项目上的合作上，但随着合作的不断深入，以这些项目为牵引，逐渐形成了多个单位优势资源的集中整合，科研产出的质量也得到了明显提升。“不求为我所有，但求为我所用。”李文源总结。

人物名片

李文源，男，1963年生，广东汕头人。历任第一军医大学南方医院军医，医教部助理员，惠侨科副主任、主任，南方医科大学南方医院副院长，现任南方医科大学南方医院院长。兼任中国医院协会常务理事、医疗法制专业委员会副主任委员、医院经济管理专业委员会常委，中国健康管理协会常务理事、广东省医学会副会长、健康（体检）管理学分会副主任委员、广东省医院协会副会长、药事管理专业委员会主任委员、广东省医师协会副会长等职。