心医国际邰从越：医疗创业如同“开着飞机修飞机”

医疗健康领域的2016年注定是不平凡的一年，既有资本涌入的高歌猛进，也有行业突袭而来的一记闷棍。有的领域呼啸而起，冲上云霄；有的领域则因政策和突发事件而暂时一蹶不振。此外，互联网医疗企业春雨医生张锐的溘然辞世，让业界对于这位带头大哥在唏嘘不已之余，也平添了几分秋风萧瑟之意。

2016年12月6日，由健康界传媒主办的《龙潭论健》第三季在北京西山举行，30多家来自于不同领域的医疗健康领域企业家汇聚在一起，探讨医健领域的前景未来。这次论坛的主题是《创业者的智谋与健康》，旨在关注医健领域创业者在创业历程中如何突围破局，如何在保证自己的身体健康与企业发展之间寻找平衡。

本次私董会期间，心医国际数字医疗系统有限公司总裁邰从越，分享了他本人的创业历程。“开着飞机修飞机”成为他对创业最形象的表述。

以下为演讲内容摘录：

心医国际于2010年6月份，在大连软件园成立。过往的几轮投资人选择投资心医，我想除了产品和业务模式上的认可以外，很重要的一点就是团队。

公司最初的创始人王兴维和我是大学同学。首先我们两个人在性格和能力特点上非常互补。另外，我们是一个土洋结合的团队，你会发现我们团队里面一半是海归或跨国企业高管、一半是土鳖，非常的平均，也比较符合我们花了70%的时间去找人。6年过去了，我们的核心管理团队差不多有20个人左右，现在带着接近600人的团队在往前走。

整个核心团队里面，差不多一半是从医学院校毕业后做过医生，或做过药、做过设备、做过耗材、做过医疗服务，在医药领域沉淀了很多年。我想吸引我们走到一起的根本原因就是大家有着相同的价值观，希望通过一起努力，共同去帮助医生更精准的救治病患，让患者就医更加便捷。刚才俞总也讲了做好医疗服务一定是一个闭环。既然是闭环，首先就要找到在闭环的各个环节上，真正擅长的人才，没有这样的人才，肯定不可能把这件事情做起来。

另外一点，我们一直倡导分享的机制。目前我们整个团队的持股比例大概还接近60%，不过董事长王总、我、刘总等创始合伙人的股权加一起也不到40%。我们更多的去分享给加入我们的合伙人们，这一点很重要。因为我们的目标就是要把心医做成功，而不在于这个过程中我们在乎要维持所谓的股权和钱的问题。

今天很高兴有这样的机会，刚才听了很多的分享，包括大家的一些探讨。所以，今天在这里简单介绍一下我们在过去的六年中做了哪些事情。

首先，在创业之初，我们从PACS产品开始进入医疗信息化行业的。用了差不多两年的时间，我们在全国就做了300多家医院的PACS。这样准入市场的速度，很大程度上除了技术和产品以外，另一个很重要的因素就是有赖于我们持续建立的渠道网络。

另外一个很重要的就是建立团队的学习能力。我认为心医的发展不仅依靠技术和产品驱动，更需要是一部学习机器，我们一直在持续不断的学习，因为有很多东西原来是不懂的。我本身是学药的，也做了差不多十年的药，在跨国企业做了十年。干医疗IT这件事跟我原来前十几年没什么关联，但我觉得这个过程中最关键的就是，找到各种机会和方法去想办法把它搞透、搞明白。

我们有一句口头禅，叫“开着飞机修飞机”，从创业之初说到现在。为什么呢？因为很难有很完美的事情，就跟我们技术迭代一样，其实整个企业的发展也是一个迭代的过程，是我们思维迭代的一个过程，是我们在这个过程中不断自省和不断更新的过程。有好多东西我们都需要试错，但是对试错的成本一定要有认真的的控制和评估。

我相信运气，在做医疗信息化最初的几年中，我们用不断地努力，取得了很好的运气。我们从中标青海的省级远程项目，到取得河南省的远程建设资格，实际上给我们插上了另外一只企业发展的翅膀。使我们不仅有院内的解决方案，还有院间远程协同的平台。2014年之后，整个互联网行业火热起来，我们团队在不断讨论未来五年企业战略的时候，结合心医自身的基因，越来越深地认识到我们的发展路径应该是“医疗+互联网”，而不是“互联网+医疗”。医疗是主体，而互联网是一个工具，我们更多需要考虑的是，如何借助互联网去提升我们的服务效率、结合医疗的需求去优化资源配置。因此结合当时的情况，我们很快速做出了我们的转型升级模式，就是定位在B2B2C的模式。

我们在最早做院内解决方案的时候，发现给一家医院去解决整个院内信息化的问题，的确帮助医院提升了效率，也支持医院在管理效能上提升了很多。但我认为这还是不够的。不但是帮医生解决少点5下鼠标的问题，更要想办法帮助医生在业务能力上能持续的提升和成长。我们通过调研发现，很多的协同工作是目前行业里面特别缺乏的。也就是说，医疗机构和医疗机构之间的协同；学科和学科之间的协同；医生和医生之间的协同。

所以想清楚了，协同中的B2B这么值得我们去发力，加上分级诊疗体系开始推进，因此我们就迅速决定投入覆盖。2015年、2016年的一年半时间里，我们借助我们的团队、渠道网络和信任我们的投资方，快速在全国覆盖了近3000家县级以上的医院，搭建起目前应该是国内最大的远程医疗网络。

但是，远程医疗很多朋友多说，做了十几年了，一直没做起来，原因是什么？我想说，这其中的原因，它不是孤立存在的。

第一，它要有天时。天时就是政策的推动，必须要有，如果现在国家不推行分级诊疗，我们就没有现在这样一种机会。

第二，地利。还是那句话，如果想在供需两端之间建立起一个平台。假设需求的平台不够大的情况下，那么供给方不可能对你有很好的态度和响应。所以当我们去跟供给侧，也就是全国最具权威的公立医院和省一级的龙头医院们去合作的时候，有一个很重要的点，那不是他们不愿意合作，也不是他们不愿意把资源拿出来，而是你自己手里有什么样的本钱。

第三就是人和，就是团队，我在前面已经分享过了。

当然，在不同级别的医疗机构间建立合作，这并不是一个简单撮合的问题，这里面需要几种协同。一个就是意识和业务的协同。信息协同的前提是这家医院必须有想做会诊和想做协同合作的意识，其次个是信息的协同；第三个是服务的协同；最后一个是数据的协同。

这里还想分享很重要的一点体会，那就是坚持开放分享的思维。很多人总谈竞争，我其实从不对市场上的一些伙伴，我们的一些竞争对手，包括大家经常说到的一些公企业去评价。因为我坚信在不远的未来，能使我们走向成功的一定是合作，而不是竞争。

实际上，现在谈模式和谈谁能胜出，我觉得还为时过早。大家都在不同的路上跑，但最终我认为是殊途同归的。目前来看，我觉得还有很长的路要走。对于我们来讲，还是坚持自己的基因和业务战略，不管是政府、医院、还是我们现在在跟学科合作，我们一步一步的在努力向漏斗的最下端走。争取把每个业务板块都实现很好的收入，支撑企业长远发展。

在创业这条路上，我们融资不能单纯用是否顺利完成简单作为标准，过程虽然有辛苦，但我知道这样的辛苦，是来自于我们没有随便去拿钱，我们对拿钱这件事情还是比较慎重的，我们在坚持选择我们认为有合作意义的，而且还要与我们企业发展理念特别一致和认同的的机构投资伙伴。

有几次，听投资圈的朋友说起我们在融资这件事上，我们有些犟。但我觉得这可能跟我们干的事情有关。也跟我们团队大家的初心有很重要的关系。不论是资本还是技术，不论是业务还是渠道，我们都坚持要找对的伙伴。

很多人问我心医是什么，是不是像万峰教授一样，是一家做心脏专科服务的企业。我说我们做的可不止是心脏。心医就是医者仁心。医生的最高境界是他对患者有同情、怜悯和爱抚之心，所以心医是医生的一种最高境界，这也是我们企业所追寻的价值和使命。