MDT渗透临床与管理 中大肿瘤医院创新频频

11月4日，健康界北斗学院标杆医院学习之旅抵达广州，带领近百名全国各地医院管理者学习中山大学附属肿瘤医院的多学科协作诊疗模式（下称MDT）。“我们医院是实实在在把MDT变成诊疗行为，快速提升了医疗和科研水平。”该院院长徐瑞华的自信表述，让现场学员对这趟取智之旅充满期待。

人才培养：让医生变成临床医学科学家

做好MDT，核心在于人才。

被同行评价“人才辈出”的中山大学附属肿瘤医院，曾经也面临人才队伍缺乏竞争力、专科声誉度不高等问题。可喜的是，他们在“十二五”期间运用六大措施——把好人才招聘关、致力培养青年人才、鼓励出国（境）培训、推行主诊教授负责制、完善课题负责制、持续引进高层次人才，造就出“群星璀璨”的局面。

中山大学附属肿瘤医院院长徐瑞华

除了繁重的临床工作，中山大学附属肿瘤医院的医生还要开展临床实验和研究，怎样从病人中筛选临床研究对象，此时MDT便发挥出作用。

另外，“当一个学科具有多个亮点，靠一个主任统筹整个学科非常难。”徐瑞华介绍：“推行主诊教授负责制促进单病种治疗，大幅提升了医院住院量和门诊量。”该院主诊教授负责制，采取大岗套小岗的组织形式，即学术带头人+主诊教授，再由主诊教授、一名主管医师和若干名住院医师组成医疗组实行专病专治，促进单病种规范化管理的同时，也提高了年轻医生的积极性。

2016年，该院通过竞争上岗和定期考核选拔出114位主诊教授，并对他们实施考核，指标包括专病专治、工作量、临床试验入组数、手术样本送存率等，借此促进科室临床工作做精做强。

徐瑞华表示，按照这样的规范去做，医生在临床工作中发现问题的能力不断升华，转变为临床医学科学家，是医院形成一系列科技成果的根本动因。

MDT的单病种PLUS 版

不同于其他医院的MDT“玩法”，中山大学附属肿瘤医院在1997年就组建MDT团队，并率先推出肿瘤单病种首席专家负责制。截至2015年底，该院组建16个单病种首席专家团队，囊括全院200余名医师，涵盖所有临床医技科室。

健康界了解到，该院单病种多学科团队的核心配置为内科、外科、放疗科、影像科和病理科五大科室，再根据病种特点纳入不同学科（如介入科、超声科等），同时实验研究部作为标配，实现团队临床科研一体化。

中山大学附属肿瘤医院副院长李升平

团队组织架构清晰的同时，人员分工也不相同。

位于团队“塔尖”的首席专家，实行任期目标制度，在阶段结束时接受医院评议，若未达标则另行推举。“有的科主任或大教授，都没有做到首席专家。”中山大学附属肿瘤医院副院长李升平解释。至于核心专家小组成员，则是具备深入研究和丰富临床经验的副高以上专家，能够胜任与该病种相关的计划制定和决策工作，并能代表各相关学科的意见。作为团队基础的研究梯队成员，则是研究生或主治医师。

“最佳雇主”设三道屏障防“统方”

6月25日，中山大学附属肿瘤医院在“2015-2016中国医疗机构最佳雇主排行榜”中喜得头名。由此可见，打造最佳雇主品牌是该院文化建设的重要战略。

“医院文化就是那些让医院这棵大树枝繁叶茂、根润叶泽的养分和肥料。” 中山大学附属肿瘤医院党委书记武少新如此比喻。该院恰是围绕“根润叶泽” 这一主题，通过寻根之旅、深根固蔕、培育根植文化等举措，滋养医院文化之根；通过培养人才，让学科、管理、绩效等文化喜结硕果，有效促进医院各方面的工作。

中山大学附属肿瘤医院党委书记武少新

据悉，该院还把营造廉政制度文化作为重要举措，特别是通过两套监控系统实时监控，构建制度+科技+监管的“三道屏障”防控体系，从根本上防止“统方”。

武少新介绍，“第一道屏障防止本院员工为医药公司统方获取私利，第二道防止外院人员通过非法行为进入系统统方，第三道防止正为我院服务的第三方工作人员利用便利窃取医院相关信息进行统方。”

事实上，该院的监控成效也多次受到广东省卫计委肯定。“省卫计委纪检组长告诉我，今年以来他们组织了多次暗访，检查医生是否收红包，而我们医院迄今为止没有发现违规现象。” 武少新说。

基于MDT模式的后勤管理

“长江学者管后勤，后勤要成为强项。”中山大学附属肿瘤医院副院长曾木圣的自信，来源于MDT理念已深入该院管理的骨髓。“我们在后勤管理方面，使用MDT模式，叫‘五个一’管理工程，”曾木圣解释：“一网式项目管理、一元化集中采购、一体化物业管理、一站式后勤服务、一字型团队建设。”

中山大学附属肿瘤医院副院长曾木圣

在实行一元化集中采购之前，该院设备采购存在长期效益的问题，采购价格便宜了，后续维保费用却贵了。“在我们看来，设备采购和维保要联合起来，一起做价格谈判。”曾木圣说，设备买来了却被耗材限制了，“这种由于拆分采购导致的问题，就要多科室联合谈判来解决。”当出现同类设备或物资，呈现多个品牌多个价格的情况时，在与维保价格捆绑谈判的基础上，让设备科和物流科联合参与采购，寻求品牌、价格和性能的平衡，让使用科室满意。

RBRVS本土化非“拍脑袋”决定

目前美国很多医院采用RBRVS评价体系开展绩效考核，中山大学附属肿瘤医院的做法是“将原本每个医疗项目的RBRVS点值作为一个参考，再结合我们医院和专科行业的特点把RBRVS本土化”。

图示：科室综合系数和岗位系数根据医疗风险和技术难度予以评定

绩效管理要打破大锅饭，因此，不同系列不同科室采用不同点数体系，“这并非‘拍脑袋’的设定，而是通过问卷调查全院员工，大家认为外科相对工作量大、风险大，处在第一层次。”中山大学附属肿瘤医院党委副书记彭望清介绍道。

中山大学附属肿瘤医院党委副书记彭望清

以内科医生的医疗绩效为例，计算公式为内科科室医师医疗绩效=科室点值×[∑（核心项目RBRVS点数×项目发生次数）+常数+出院人次×出院系数]×医疗质量交叉检查得分率。怎样通过绩效引导医生去做核心业务呢？“调权重。”彭望清言简意赅：“将核心医疗项目的权重调高，同时调低非核心医疗项目的权重。”