航空总医院：让6S变成医务人员的文化自觉

提到6S管理，估计大家第一想到的是日本丰田公司的5S管理。一层不染的生产车间，精益求精的工作态度，深入人心的文化理念以及井井有条的生产秩序，一切，都贴上了精细化的标签。把6S移植到医院管理中，又会产生什么样的化学反应？

2010年，中国医科大学航空总医院（下称航空总医院）开始应用6S管理。该院党委书记王文标说：“通过持续七年的探索和实践，深刻体会到医院推行6S管理，是改善患者就医体验、塑造优质医疗服务、打造安全医疗品质、提升员工幸福指数、和谐医患关系的一个好抓手。”

落地七年 看得见的成效

2010年，航空总医院将6S管理理念引入医院管理中，并在中航工业集团6S标准上，总结出适合于医院的6S标准。2016年11月2—4日，由航空总医院主办的第三届6S在医院管理中应用大会召开，这意味着，6S管理已经在航空总医院落地生根并引领行业推广达7年。

落地7年，6S创新管理给航空总医院带来的是看得见的变化：门急诊量从2009年的63.9万人次上升到138万人次，年出院量3万多人次，手术例数增长超过85%；成为北京第一家取消普通门诊静脉输液的医院；结合国家卫计委有关等级医院评审标准，精心编写了《现代医院6S管理实践》，用于指导医院6S管理建设；2011年成为中航集团首家通过6S达标验收的医院，2014年通过铜牌验收，2016年通过银牌预验收。

航空总医院每位工作人员的电脑桌面统一为“今天你6S了吗”，这意味着，该院每位员工上班打开电脑第一眼看到的，都是这个标识。

很简单的一件事，但在航空总医院党委书记王文标看来，这正是6S文化理念渗透进医院工作各环节的表现。“文化建设与6S管理是水乳交融的，6S管理最后在医院形成的就是良好的文化氛围和素养，这些都要烙印进医院的基因中。”

全员参与 “一把手”工程

医院作为提供个性化医疗服务的公共场所，患者和家属出入频繁，人员更替流动，不易规范管理，加之医院工作繁重，医务人员多满（超）负荷工作，没有成熟的6S管理模式可遵循，如何才能顺利地推进？

在航空总医院看来，6S的关键在于全员参与。“当然，刚开始推动时医院领导重视最关键，必须自上而下强有力的推进。”航空总医院院长助理江龙来在第三届6S在医院管理中应用大会上介绍，6S管理一定是全员参与的“一把手”工程。

6S管理要在人流熙熙攘攘、工作忙忙碌碌的医院成功推行，除了领导高度重视外，还需要全体员工把6S与医院日常工作有机融合，与三甲评审、品管圈、平衡计分卡等创新管理相结合，并持之不懈地推进，才能真正取得成效。

6s渗透到临床一线每个角落

对医院来说，6S管理对行政办公和后勤保障场所效果好显而易见，但如果临床一线不接受，只靠自上而下的强推，必然会如同空中楼阁，难接地气。

航空总医院的实际情况是，医院首先开展全员动员和系列培训，如召开动员大会，请专家给中层干部做培训示范，将6S管理列入院级培训规划，网站、院报定期宣传等，让医务人员人人知晓。

其次，医院结合医疗工作实际，制定了6S管理与医疗现场紧密相关的标准与制度，做到“制度有临床特点，管理有医疗重点”，并制定合理激励制度，形成了符合医疗行业规范的6S管理模式。

随后，医院进行了流程优化，如成立患者诉求中心，通过6S管理做到了临床路径和服务流程的优化，并进行了规范化培训，配套了考核机制。

最后，医院规范了医疗行为，包括制定了严格的取消普通门诊输液等制度，通过自查、一对一评价和集中督导，保障6S管理的持续性，提升了医疗质量，保证了医疗安全。

以定置管理为例，6S管理规定：每个工作场所必须张贴“定置图”，不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间，物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。

航空总医院管理创新办主任李彩红介绍，医院共设置133个6S检查点，每个月定期检查，每次检查历时两周，并要求每个员工做到：眼到，检查每一个死角；口到，将发现的问题立即解释清楚；心到，多肯定大家的成绩；手到，每检查一个地方都要拍照记录。

让6s成为一种文化自觉

大会上，“6S绝对不是简单的打扫卫生”反复被航空总医院多位管理者提及。在航空总医院看来，所有的工作都是为了“让6S管理成为医院的一种内在素养，并形成文化自觉。”而打扫卫生，只是形成6S文化自觉的开始。

就像王文标书记强调的，“6S管理的最高境界是文化建设，医院文化体系的建设对医院发展具有重要推动作用。6S管理助推航空总医院从精神层、制度层、物质层建立起了医院文化体系，正是6S文化的渗透，让医务人员不断深入理解6S管理的内涵，并在实践中持续改进，才能享受7年坚持带来的成果。”