大咖齐聚 共话公立医院成本管控和绩效考核

2016
09/11

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郭玉卿 / 健康界
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医院应如何进行成本控制和绩效考核,听听卫计委领导、研究机构负责人、医院院长怎么说。

“管理改善医疗”,通过成本控制与绩效考核手段优化医院资源合理利用,提升医院管理水平,对当前公立医院改革非常重要。9月10日,由健康界传媒主办,中美华东支持的“2016国际医院管理论坛之公立医院成本管控之道”召开。国家卫生计生委医疗管理服务指导中心副主任孙阳、复旦大学医院管理研究所所长高解春、北京市卫生计生委副主任钟东波、首都医科大学附属北京朝阳医院执行院长陈勇和波士顿医疗中心首席财务官Richard Silveria、质量总监James Moses以及健康界传媒副总编辑冯蕾、杭州中美华东制药有限公司市场总监刘佳和来自全国各地的150多名医院管理者齐聚北京,交流“成本管控和绩效考核”经验。

绩效考核:将定期组织公立医院绩效考核以及院长年度和任期目标责任考核

孙阳:公立医院绩效考核新方法——周期一年、定量考核与定性评价相结合、网上考评与现场相结合

国家卫生计生委医疗管理服务指导中心副主任 孙阳

国家卫计委起草的本次公立医院绩效考核的指标体系,紧扣国情和政策要求,借鉴了国内外已有的经验,注重与原有评审评价体系相衔接。根据国办发[2015]38号文件,要定期组织公立医院考核以及院长年度和任期目标责任考核。考核结果向社会公开,并与医院的财政补助、医保支付、工资总额,以及院长薪酬、任免、奖惩等,挂钩,建立约束机制。

综合绩效考核与评价体系由三部分组成:定量指标,占70%的权重;定性指标,占30%的权重;负性指标,即通过考核对公立医院分出ABCD四等,如果出现负性指标,造成重大社会负面影响的一系列事件,直接降级。

高解春:绩效考核是现代医院管理核心,决策权与经营权应分离

复旦大学医院管理研究所所长 高解春

医院考核和其他考核最大的不同是多元,既要满足政府要求,又要达到社会需求,还得兼顾医院发展,因此找到三者之间的平衡点最重要。医院更多的是站在医院发展和医院院长的立场上,政府则站在百姓的立场上,应该实行“管办分开”及“法人治理的结构”,要点就是两权分离,即决策权和经营权分离,构建出资人管理制度。

目前,我国公立医院绩效考核要重点解决四个难点:如何形成公立医院发展的正确导向、如何正确反映公立医院管理运营实际、如何建立医院绩效衡量标准以及如何突出应用性(客观、量化、可比较)。坚持综合分析、分类考核以及与奖惩挂钩的绩效考核原则,坚决杜绝一票否决。考核周期一年,分五个维度(社会满意、管理有效、资产运营、发展持续以及职工认可)共计100分定量考核,定性考核“重大事件降级处理”,考核结果分A、B、C、D四级。基于此,申康考核成效显著,当初的24家医院现在已经扩展到38家,相关成果为国家和上海起草医改方案提供重要参考,并以“申康模式”在全国进行推广。同时高解春强调,医改应因地制宜,结合全国各地具体情况制定标准。

Richard Silveria:通过CPT编码用wRVU量化医生工作,同时根据CARE+计算医生薪酬

波士顿医疗中心首席财务官 Richard Silveria

wRVU是波士顿医疗中心对医生进行某项服务所花费时间、技术、诊断、精力的整体评估。有了wRVUs和通过CPT所开的账单,就可以根据专科和医生所在区域建立医生工作机制,从而获得一部分政府财政拨款。但这些拨款并不能真正的反映出医生创造的wRVUs,医院就要对医生进行补贴,补贴依据是医生的CARE+,即临床、管理、研究、教育+战略筹资发展。此外,波士顿医疗中心还会通过酬劳模型、奖金模型、值班模型以及分层基础工资+可变系统模型,给予医生及临床科室补助,数额由科室主任自主决定,因此Richard Silveria说“不管在哪,科室要想有足够竞争力和吸引力,就要采取激励机制,让科室补助和医生的绩效挂钩。”

谈到波士顿医疗中心的战略框架,Richard Silveria说BMC首先想为每位患者提供最合适的诊疗,其次,希望成为全美成本最低、绩效最高的医疗服务者,同时想引领一体化的诊疗。基于此战略框架,BMC的服务策略首先是保证高质量的诊疗以及关注患者体验,其次是关注入院患者以及门诊患者数量,配合医生为长期发展做计划。

成本控制:通过提高医疗质量降低成本

钟东波:成本管控是现在公立医院改革的一项重要目标和任务

北京市卫生计生委副主任 钟东波

成本管控,目的在于控制成本、提高效率,是整个改革绩效的一个方面,需要从一个广阔的视野来统筹谋划,系统考虑。绩效包括履行社会功能,保障安全、提高效率、控制成本、提高患者满意度,而成本是整体的绩效体现。绩效可通过两个方面实现,即行为的变化和关系的变化。行为的变化,就是通过医院的管理行为和服务行为的变化,带来成本的管控。成本管控作为一种行为,受到体制机制的激励与约束,其要害在于制度设计。

公立医院成本上涨的原因有成本推动、利益驱动(激励约束机制)以及能力不足,因此目前成本管控思路与政策设计的总目标是让医保基金运行和群众承受能力相协调,医药费用增幅有所下降。由于无法采用市场机制——数量和价格来评估医院绩效,因此需要人为建立一个信息体系,如采取考核问责机制,加强医疗费用监测和信息公开化。能力不足主要表现在管理权分散,没有形成统一、权威、高效的治理主体,因此院长选拔的目标、原则、标准要改变,以是否能提高公立医院绩效和管理水平为依据。

总体来说,目前的医改政策已经比较系统完备,但仍存在不足之处,特别是在院长选拔任用和激励问责上。此外,决定薪酬制度形式与水平的思路依然不够清晰有力,社区卫生服务中心和基层医院的正常运营有待进一步探讨,因此,医改仍有很多方面需要考虑。

James Moses:通过提高医疗质量来降低成本

波士顿医疗中心质量总监 James Moses 

按服务收费是包括美国在内的许多国家的传统收费方式,这种收费方式有很大的弊端,患者应该接受最恰当的治疗,而不是经常来医院。从最基本的出发点考虑,医院最应该关注的是患者的利益,从另一个角度考虑,就是医疗质量,这也是医生和护士的使命。美国人群越来越重视医疗质量,因为它关乎所有相关者的利益,如保险公司、政府财政、医院影响力等。因此,“为效果付费”被广泛接受,其中考核标准之一就是再入院率,该指标越低,所带来的利益和奖励越多。术后患者安全的指标和死亡率也是考核标准,因为重要指标的改进,确实能够挽救患者的生命,提高医疗质量。这种质量的绩效考核方法优势在于,为医院领导选择优先工作目标提供了依据。

陈勇:“平移转换”医改成效显著

首都医科大学附属北京朝阳医院执行院长 陈勇

北京医改最成功的地方在于用“平移转换”的方法,经过精细测算,使取消的药品加成和挂号费、诊疗费,与设立的医事服务费进行“平移”,实现公立医院补偿渠道的“转换”,达到了“医院收益不减,患者负担减轻,医保支出无明显增加”的目标。医药分开后,药品不再是给医院带来收益的载体,而医事服务费才使医院、医生和患者真正受益。

改革后医院运营策略最明显的变化是在总额预付等“打包预付”下,药品和材料收入转变为医院运营成本,检查和检验项目收益预期降低且可能转为医疗成本。简言之,就是必须努力看好病,而不是多开药。这就要求医院必须重新审视医院运营成本,要有“全成本”理念;找准医院运营成本的控制点,如缩减基础运行成本、充分发挥临床药师职能控制药品费用、重点控制高值卫生材料等;转变成本理念,从源头控制药品、卫生材料成本;同时提高医务人员待遇与人力成本控制,加强医院岗位设置管理,以岗定需,以岗定酬,避免人力资源浪费。

四年,朝阳医院改革效果显著,其中药占比从超过50%降到35%左右,证明朝阳医院的举措是相对成功的。

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关键词:
管控,大咖,绩效,医院,考核,医生,医疗

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