我是院长 | 董家鸿：绸缪十年崛起路

因为有着清华大学、北京市政府和台湾长庚三方背景，北京清华长庚医院早在2014年11月28日正式开业之前便备受行业关注。如何融汇三方优势，满足三方诉求，将清华长庚医院打造成一家有“个性”的卓越医院，成为清华长庚医院的首任院长董家鸿最主要的课题。

“清华长庚医院，坐落在亚洲最大的社区——天通苑中，首先立足于京北，为当地民众提供医疗服务，但同时我们也面向全国，解决疑难重症的诊断和治疗问题。”董家鸿对健康界表示，希望通过十年筹备，十年运营，将清华长庚这家新医院，打造成为国际一流的医学中心，向中国和国际其他国家和地区输送先进的管理模式、卓越的医疗服务。

这是一家“新”医院

台湾长庚以高效的医院运营管理模式闻名海内外，清华长庚医院因为接受台湾长庚的援建，院名中也带有“长庚”二字。人们很容易联想，清华长庚会不会复制长庚模式，成为长庚系的一员。但是，董家鸿却一直强调，这是一家“新”医院。

在他看来，清华长庚医院肩负着三方使命。首先，清华长庚医院是清华大学的附属医院，为了成就清华大学打造国际一流名校的愿景，医院要成长为一流的临床医学教育基地，培育医学精英人才。

其次，医院还是北京市政府的一方公立医院改革试验田，医院通过构建法人治理结构，实现公益本位的回归和高效科学的管理。目前在清华长庚医院理事会中，有5人来自清华大学，5人来自北京市医管局，3人是社会人士。

第三，医院在接受台湾长庚医疗集团援建的同时，将借鉴台湾长庚先进的管理理念和成功经验，打造一家卓越的医院。用“长庚模式”造福大陆民众。

如何走出一条属于清华长庚的新路？医学专家出身的董家鸿开始关注医管领域。他以台湾长庚为起点，却不止于此。梅奥、哈佛、约翰·霍普金斯等国际一流名院，都是他研究的对象。

“国际上很多名院，都有悠久的历史，但是，无论清华大学，还是北京医改，都不可能等待那么长时间，清华长庚需要设计一个快速崛起的模式。一万年太久，只争朝夕。”在他看来，快速崛起的路径在于，站在名院的肩膀上，建立一套本土化的现代医院管理体系，再基于此建立一套现代医疗健康服务体系。“既要借鉴成功经验，又要加速本土创新，用五年时间建成清华长庚健康医疗体系，再五年巩固提升，达到国际水准。”

尽管理想远大、路径清晰，但迈出第一步仍然很难。上任伊始摆在董家鸿面前最首要的问题非常“基础”——让病床住满。

清华长庚人没有守株待兔，而是依托拥有近百万人口的天通范，深入社区提供健康管理服务。经过一年半的努力，清华长庚的床位使用率已经达到90%以上，初战告捷。

庙·和尚·香客

“下厨房”解决最基础的运营问题，仅仅是第一步。早在清华长庚医院还处于筹建期时，董家鸿便一个专科一个专科地积攒“上得厅堂”的精英人才。

拥有院长和专家双重身份的董家鸿，现在仍有八成时间泡在临床。他将清华长庚医院中医院、医生和患者的关系比作“庙、和尚与香客”。

“庙很重要，但和尚更重要，庙的品牌须要靠和尚来营造，香客在很大程度上是冲着和尚来庙里的。”他对健康界表示，清华长庚有自己选择医生的标准，一旦看中，便会通过平台、环境和薪酬吸引他们，留住他们。

“我自己是一名医生，我也是从中国的部队医院走出来的，我懂得医学专家们的心思。”不会打官腔的董家鸿，愿意将心比心。

“来到清华长庚，很多医生的总收入相较之前是有所下降的。他们为什么来这里？首因就是拥有追求事业的情怀，因此，先要依靠管理制度和专科投入为他们搭好医、教、研的平台。长庚的年轻医生多是从最出色的八年制医学生中挑选出来的，清华大学也有丰富的学术资源，很多人奔着这个来。”他解释道。

不仅如此，医师引领、行政辅助、医疗与行政分工合治的治院方略，让医师能够与医院形成平等的契约关系，真正成为医院的主人，获得足够的尊重，群策群力地治理医院。

“庙没有和尚，哪会有香客？在清华长庚，医疗服务是以患者为中心，在医院运营管理则是以医师为核心。医院的第一客户是医生，而患者是由医生衍生出来的客户。”董家鸿用字母“A”来描述清华长庚医院的组织结构：职业化的行政管理团队专司医院日常运营和行政管理，医师组成的20余个专业委员会则负责医疗专业管理。行政团队和医师团队，就像医院院长的两条臂膀，但两支队伍并不完全独立，而是用中间的一横结成紧密的协作关系。

“放权”与“共识”

对于董家鸿来说，“医师治院”不是一句宣传口号，作为院长，他乐于去应用民主决策，去依制度运营。然而，民主决策的一个重要前提是，让来自五湖四海的医学专家形成对文化、目标和制度的“共识”。

凭借优越的专业平台、舒心的执业环境和体面的收入，清华长庚汇聚了一批从国内外著名医院走出来的医学专家。他们挣脱固有体制，怀揣着新梦想来到清华长庚，但同时也不可避免地带有旧平台的老习惯。如何将碰撞磨合的代价降到最小，尽早将这群人捏合成一体？

“北医系规范、朴实，协和系严谨、学术，长庚系讲究追根究底……而清华大学的校训则是‘自强不息，厚德载物’。”谈及来自不同医学院校的专家，董家鸿如数家珍，作为一个先到的“外来者”，他乐于去接纳和欣赏其他“外来者”。尽管有些人会不自觉地带来一些旧的东西，他也表示理解，正视不可避免的碰撞。

建院之初，董家鸿更愿意通过贯彻“以患者为中心”来同化大家，因为“这是全体员工的共识”。当集体决策过程中出现分歧时，“是否对患者有利，是否满足患者需求”就成为终极的评判标准。

渐渐地，这一共识开始体现在对患者的全方位服务中、体现在医师对医术和自我发展的追求中，最终体现在共建卓越医学中心的目标中。而对于不同的岗位序列，医院都设计的明确的职业晋升路径，未来清华长庚医院也将成为一个职业医疗管理人才的培养基地。

清华长庚医院开业一年半以来，学科骨干流失的现象几乎没有发生，住院医师和护士队伍也较为稳定。

“在日常管理中，摩擦是不可避免的，比如职业管理者刚开始时总是难以接受自己在医院中处于服务和辅助医师的地位。而在制度落实方面，很多人也会对繁锁的会签流程产生微词。但是，我们不会放弃制度，而是通过优化流程来完善制度，提升效能。”在董家鸿看来，碰撞、磨擦都没有关系，重要的是在理念和行动上形成共识、凝聚共识，并通过共建“清华长庚”的文化，最终实现包容。