为什么“长庚模式”能颠覆台湾医疗格局？

如果说上海申康医院发展中心模式是大陆最接近现代医院管理制度的范本，那么，财团法人长庚纪念医院（下称“长庚医院”），作为台湾医疗界的翘楚，其“长庚模式”则颠覆台湾医疗产业格局，被大量复制。

1976年，被称为台湾“经营之神”、台塑集团创办人王永庆投资成立了非营利性医院——长庚医院，其目标是以最低成本办出最好的平民医院，让大众得到最好治疗。为此，王永庆将台塑集团企业管理模式应用到医院管理中。开业短短3年时间，长庚医院就取得了利润15%的经营业绩。2014年医院盈利27亿元（台币），其医疗的服务量占台湾医疗总服务量的14%左右。

虽然长庚医院在体制上与大陆多数医院不同，但“长庚模式”作为现代医院管理制度的创新体系，值得大陆医院学习和借鉴。

1.“医管分治” 解放院长和科主任

与私立医院不同，法人医院是由个人出资的非营利性医院，经营盈余只能用于再投资到医疗领域，扩大医院规模。因此，作为台湾最早的法人医院之一，长庚医院实现了“民办、非营利性”的特征。

长庚医院有专门的幕僚系统负责各项制度的考察和制定，并针对问题提供意见和改善方案。解放院长和科室主任，使其专心医院和学科发展。有专门的机构发挥“佐官检吏”的作用，监督决策的执行等。这些机制有助于提高医院的精细化管理。

2.企业模式 让医院管理更流畅

目前为止，长庚医院有2万多名医护工作人员，而“责任中心”就有12700多个。医院按照企业化的管理模式，将每个科室作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评医护人员工作情况。行政部门会根据医院运行需要，经过严密核算，合理配置人力、设施等，根据就诊患者情况有效控制医院运行成本，并将成本控制任务具体到个人。

另外，长庚医院还培养了一批“专科经理”。据长庚医院行政中心主任龚文华介绍，这些人是医院经营骨干，其责任就是协助医院把各个专科存在的问题进行汇总。例如，科室现在到底强在哪里，与竞争者相比哪些方面还比较落后，医院哪些方面还需要提升等相关问题提出来，医院再根据他们提出来的意见进行整改，使医院达到最佳理想的状态。

3.分科管理让效益1+1>2

在医疗业务的管理方面，为避免医院出现规模扩大而致效率降低的问题，长庚医院还仿照企业的事业部形式，设立科系制度，使各个科系能够配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研究作业。

同时，长庚医院还实施“利润中心”制度，即从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格，进而设定量化指标。

如果超过设定的量化指标，长庚医院就会按个人绩效奖励制度“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

4.以医生为核心的薪酬体系

长庚医院在建院不久就引入美国的“医师费（PF）制度”，即不管医院经营业绩如何，主治医师在提供每项医疗服务后，均由医院拨付事先洽定比例的金额金额作为主治医师酬劳。在此基础上，长庚医院设计了重分配制度、保障薪、最高限额、超限基金等相应薪酬绩效制度。

基于医师“群体执业”的特点，确定医师费的分配依据后，为加强团队合作，长庚医院不是直接把拆分的医师费分给个体医师，而是采取以专科别为计薪单位，先计算出单一专科整体医师费后，再按照“三三三制”（收入积分、年资积分、科内积分）重新分配给每一位医师，同时设立保障薪制度，最高限额制度。

另外按照年资设定上限，超过部分作为共同基金，可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。通过这些制度，长庚医院的员工各司其职，医生一心一意为病人治病。

此外，长庚医院医疗系统与医院系统相对独立、全面电脑化制度化、实行极大化与极小化的概念等，均是其实现高效率医疗服务的制度保障和成功要素。

本文综编自健康界、21世纪经济报道、医药卫生报、中国企业家网、华商韬略、医界网等媒体报道，部分内容来自《向长庚医院学管理》。

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