岗位为基 做体现员工价值的绩效改革

谈及院内绩效考核与分配制度改革的初衷，青大医院院长王新生告诉健康界，过去的绩效管理存在诸多弊端，医院必须有所转变。

“此前，绩效管理局限于奖金分配，员工积极性没有得到充分调动，谈不上真正的绩效管理。深入改革之后，不再是提高员工奖金这么简单，而是通过绩效考核手段全面提升医院管理。”王新生认为，以前该院的绩效管理一定程度上等同于绩效考核和奖金分配，没有反映员工真实的劳务价值和医院导向，甚至与医院的战略管理脱节，若不改革，将成为医院发展的“枷锁”。

岗位为基 建立绩效评价标准

该院绩效考核改革的第一步，是基于岗位建立相应的绩效评价标准。按照类别不同，分析院内所有工作岗位的职责，最终形成468个岗位说明书。说明书涵盖所属部门（含等级）、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述（岗位承担的主要工作）工作职责、工作要求（工作标准的描述）、任职条件（学历、职称、工作经历、特殊技能）等内容。

同时，明确六大岗位类别，即医师、护理、技师、辅助、管理和后勤。随后，按照分类分级确定其关键考核标准，建立起绩效考核评价的关键指标体系，制定能够体现工作人员工作强度、风险和技术含量的工作量绩点值。另外，他们还引入DRGS、RBRVS等标准，全员参与绩效标准的讨论和确定。据王新生介绍，该院目前已完成各类工作量绩点标准26638条。

以护理岗位为例，绩效标准分为岗位绩效、工作量绩效和成本管理绩效。其中岗位绩效=护理单元分级系数X应设岗位数；工作量绩效=绩点值X单位价值；成本管理绩效=出院人次数X系数+（1+实际开放床位/标准床位）X基数。

对于能够通过主动工作，为医院发展创造关键价值的核心员工，医院重点在绩效考核分配形式上采取类期权激励的方式。为抓住关键岗位，医院制定专项绩效办法，推行核心人才绩效管理，重点考核具有学科导向性的关键指标，以及能够体现高层次技术和学术水平的指标。

借考核激发科研活力

该院遵循“做加法、不封顶”的原则，设立特色专科技术绩效，鼓励内科医师转型发展等。王新生称，他们会根据医院运行情况确定特色专科技术绩效点单位价值。其中明确的是，《国家级区域医疗中心设置标准》中提到的特色专科技术必须开展。比如，呼吸内科的经皮肺病损射频消融术和纤支镜经皮支气管壁针吸活检术。特色技术标准设立结果显示，医院总诊疗项目数目比例提高230%。

与此同时，该院将科研工作纳入到绩效管理，将各层次人员年度绩效的最低值作为年度科研工作任务。“达到最低科研绩点值者，方可参加科研绩效分配；对达不到要求的，提出具体处理办法，扣除年度绩效的一定比例，而且与晋升和聘任挂钩。“王新生进一步介绍，他们还建立了以年度科研业绩为主、注重临床合作的专职科研人员绩效管理体系。

归根结底，青大医院的整体思路是，年度绩效的发放只依据业绩良莠，而不分学历、资历、职称，达到相应档次便可以获得相应档次的年度绩效奖励。

精细化管理 质量与绩效无缝对接

“让每个岗位的人都明白干什么，而且干得多、干得好就一定能拿到好的绩效薪酬。”王新生一句简单直接的表述，道出了绩效改革的内涵：体现员工价值。

旨在促进精细化管理落地，他提出“微单元管理”概念。微单元即完成某项工作的最小单元，如临床医疗组、单机检查团队等，考核主体不再是科室。医院明确微单元的工作任务、考核指标、考核标准，并且明确微单元为绩效考核和分配的基本单元。

推行工作量分段累进激励可谓该院的另一个特色。

具体做法是，对工作量绩效、特色技术绩效实行工作量分段累进激励，鼓励员工通过自我改进，提升工作效率，在个人能够承受的前提下提供自主错时服务。细则如下：超出目标点值0%～15%的部分，单位绩效价值提高10%；超出目标点值15%～30%的部分，单位绩效价值提高20%；超出目标点值15%～30%的部分，单位绩效价值提高50%。

另外，该院面对全部岗位开展成本管控绩效。按照成本管理最小单元对单项成本采取“挣值法”管控成本。通过分析单项成本的影响因素，确定单项成本的月度目标值，按照目标值与实际值的差异（节约/超支）发放成本管控绩效。

值得一提的是，该院还落实规范化建设进度（项目专项建设），列出建设任务清单和明确完成时限，注重质量标准的执行性和可考性，让具体执行与绩效实时对接，并且实时公布质量考核结果数据。

目前，该院正基于精细化和规范化管理要求，建立以岗位工作任务（量）为基础，注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系，细化设备、耗材、人力成本管理，提升医院运行效率和学科建设水平。