医院并购需谨慎 当心消化不良

所有医院在合并和并购时都会这样说：这样可以帮助双方提升竞争力、提高效率、降低患者花费。然而，有多少并购案真的达到了目标？

根据Modern Healthcare统计，近些年的很多医院并购／合并后并未达到预期目标，因此不禁让人怀疑并购已经不是提高效率和竞争力最好的选择了。

合并后的分散管理和文化冲突等问题很容被忽略，而很多情况下恰恰是这些问题但是往往是这些问题最后导致前功尽弃。之前健康界在《只需要做8件事 就可以毁掉一个顶级急诊科》一文中提到的那个顶级急诊科就是个活生生的例子。

从近几年几个主要并购案中也不难看出，合并之初大家都抱着一加一大于三的目标，最后却难免一加一等于一点五的悲剧收场。

2014年，德克萨斯州的Community Health Systems（CHS）收购了弗洛里达州的Health Management Associates（HMA），共得到了71个HMA的医院。收购之后，2015年股价1.37美元，总营业额为194亿美元。而收购前2013年的股价是1.52美元，营业额为128亿美元。规模扩大不少，但是营业额并没有翻倍，而股价在出现了下滑。在收购结束前一个月，投资者决定撤换原来HMA所有董事会成员，这种管理层的动荡再加上市场的变动，最后使得CHS在收购中吃了苦头。“我们最终总会实现目标，只是过程比我们想象的漫长些，”CHS首席财务官Larry Cash在3月的投资论坛上说。

CHS并不是个例。此前，国家医疗系统Catholic Health Initiatives（CHI）在也在不断扩张中感到了压力。CHI从2013年进入德克萨斯州，以12亿美元收购了St.Luke’s Episcopal Health System，之后2014年又收购了德克萨斯州的四家医院。如此大规模地进入这一地区市场他们带来了很大挑战，整合这一市场耗费了他们巨大的精力。截止到12月31日的这一季度，CHI共损失了1.259亿美元。到2015年12月底为止，CHI的备用金可维持151天运营，而就在六个月之前其备用金还可以维持178天。德克萨斯州的运营失败是造成CHI损失的主要原因。“一个机构很难在规模扩大一倍的同时仍然保持原有的效率和效力，”CHI的首席财务官Dean Swindle说。

这种合并最后不仅没有提高利润，反而降低了预期利润，还给管理组增加了更多压力。

但即便如此，医院合并的热情也并没有消退。Modern Healthcare对2016年第一季度医疗系统合并的数据分析显示，在第一季度美国就有三个医疗系统并购案，价值分别是5.5亿美元、3亿美元和2.1美元。而且这些并购发起者对未来都抱有无限美好的憧憬。

当然，如果在并购之初就能有预见性地采取适当措施，这种憧憬也不一定都会沦为泡沫。

2013年，在Baylor Health Care System和Scott & White Healthcare合并之前，双方任命了一位首席整合官（Chief Integration Officer）——LaVone Arthur。LaVone Arthur在合并之前就开始调查两家的企业文化，发现二者同多于异。在合并之后，依然每个季度调查各部门的文化，这样持续了一年。这些调查结果帮助机构就员工的问题和担忧进行沟通，而每周例会也加强了各位高管之间的联系，并能保证他们迅速得到关于整合的问题的答案。这才是并购之后企业应该立刻执行的问题。该机构预计合并五年内降低5.77亿美元成本，到2016年年12月已经降低了2.77亿。

标准摩尔数据显示，合并之后这两家公司共同拓展了发展蓝图，运营良好。

不是所有的并购都能成功，但是这家特别成功。