众说 | 从医生管医院的时代该结束了说起

11月28日，清华大学公共管理学院教授杨燕绥在出席医养融合新政研讨会上的一番发言，说了一些有用的和必要的话，发出了有思想的声音。对目前医院现代医院管理制度进行了颠覆，认为医生管理医院的时代该结束了。

所谓的结束不外乎职业化院长管理的主张，只不过杨教授在不合适的时机，讲了一些有点“盛气凌人”的真话。所谓不合适的时机，是说杨教授的发言，更像是对公立医院代表现行医院管理制度这个多年固化的行业带来冲击与挑战。也许是杨教授在给现行医院管理制度指出一条生路之语，更是将未来可能的场景，提前放大曝光在医疗市场面前。现代医院管理能否真正的来做尝试和创新，应该是一件值得鼓励，起码值得观望的事情。

医院院级管理者职业化战略修养如何炼成？

作为医院院级管理者始终要相信两个信条：不要改变医院，要学会改善医院。态度比能力重要，选择同样更比能力重要！实际上，医院职业管理者应该是一个管理大师，除了具备医疗、人力资源、财务、营销、心理等多方面一个杂家的知识外，还需具有渊博、丰富的医院文化素养积淀。这些优秀的素质就是眼光、胸怀和实力。需要学会从系统的观点来思考和解决问题。比如，如何提升医院整体竞争力？如何做好人才的梯队建设？如不具备这些综合素质，那么，在今后的医疗运营管理实践中是没有出路的。

无疑，医院管理者要从医院一开张，就该知道医院究竟想成为什么样，并且知道该怎样做。也就是说，须学会透过现象看规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。别家医院为什么能做强？一定代表着某种规律。也许刚开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强战略思维。

通常医院院级管理者拥有着更大的运营管理主导权。悉知医院年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期运营评鉴，以及不定期的内部稽核等。其中最重要的是按照医院的枢纽结构来进行医疗服务项目运行的。特别是在当下信息化时代，医院一些整体性变革，都是以战略必要性作为工作重点的，目的就在于让医院取得并维持着数一数二的市场地位。然而，基于医疗市场与时俱进的要求，不得不让医院院级管理者深度思考接下来医院该怎么来与市场去对接？特别是医院院级管理者的战略修养如何来积淀？换句话说，医院院级管理者怎么来实施医院运营管理的职业操盘（敢梦、敢想，敢做）。

第一，从视野讲，医院院级管理者一定要把医疗质量与安全作为医院核心战略，而不能仅仅把业绩量当成是医院经营管理的一个方面。要下决心投入，无论软件方面还是硬件设施。

第二，医院院级管理者要有医院自己的观点。即医疗服务实力和收集病患者诊疗服务后的意见反馈策略。例如，病患者很多时候面对同样的医院，但是对就医习惯或看病的方式是不一样的，有病人说，我去过这家医院各方面还不错，也有病人说这家医院诊疗服务不怎么样。对病患者同样的意见，甚至同样的看法，选择医院的方式、观点的不一样，医院重视了病患者的意见而及时处理改进，其结果就会大大不同，这个应该成为医院决策体系的一个核心。

第三，懂得医院价值。要在确定医院支柱业务技术升级思路后，把对医院运营业绩数据的分析，转化为能解决实际问题的执行，从而实现医院实力的价值。因为医院服务能力升级转型战略重要，但更重要的是如何执行，也就是升级转型管理问题。我觉得，可以通过三步走的方式来解决。首先是如何评估、改进和维护现有业务项目；其二是医疗服务价值链如何发挥合适，也就是与不同科室间的协作配合；其三是医院运营业绩通过数据分析、呈现与决策工具获得洞察力，并最终通过付诸行动，产生医院价值。

医院院级管理者如何操盘职业化运营管理？

如何实现运营业绩的增长率？我主张，还是得从医院内部管理力量的重塑做起，从医院内功实力价值链上一步步升级转型：1.搭建社区共享平台，整合闲散客户资源；2.自建医院自媒体微博、微信宣传平台，拥有自己医院运营业绩提升的客户资源；3.以诚信互动方式赢得客户信任，凸显初诊-复诊-初诊的运营管理模式。在现有支柱业务医疗服务运营产品链上做纵向延伸外，支柱业务上的横向拓展至关重要。当然，这其中少不了资深专业技术人的默契合作。遗憾的是，大多数民营医院总经理在战略思考上，乏善可陈。只看到在运营业绩低迷时，以精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有医院院级管理者知道精简之后该怎么做，才能让医院重新步入正轨或是重振雄风。

目前医院管理者要解决的，就是在开放性的环境下，找到方向。既能看大局，又能沉下去。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的医疗大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为医院最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。

之所以成熟医院能够牛，缘由就在于：具有很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜。战略制定的重要性远远远远大于执行。如果管理者能够有这样的认知：思考整个方向和运营模式的重要度，远远大于执行的重要度。显然，医院管理者对这个点的思考就太少。

对于战略可以参考以往认为的一个公式：医院运营管理的好坏=战略*执行。没错，这个说法在工业时代比较重要。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。那么，战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。一旦认同，医院管理者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数管理者就是执行力超强，会在执行力上花越来越多的时间。但最可怕的是，可能在一个不正确的方向上花了太多精力。很快又开始在方向的选择上犯迷糊。

因为战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个医院容易被执行，把员工给带进了一个都不清楚的方向。原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。因为这个医疗行业不是在线性发展，而是一个接一个，一格接一格，不停向上跳高着。

我有一个深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更到位。譬如，市场容量，打法，切入点，都需要想清楚。并不是一上来就是做多大的问题。到底什么是战略？我认为，战略=(方向*10)*执行力。一家医院的方向或选择，还要再乘以10倍强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。

医院管理者的职业化管理艺术

医院运营管理职业化的本质就相当于在做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。其职业化使命就是不断的战略创新。

尤其目前整个医疗行业因为许多资本的介入，医院在迅速壮大时，医院管理者需要迈好几个坎，从一个专业结构的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。最关键一点，管理者需要不断突破自己的心理界限，既要单点突出，又要擅用资源整合。每家医院都需要思考自己医院市场的破局点在哪？如果没有突进的点，跟其他所有平庸的医院就没区别。所以，要找到那个尖锥一样的破局点。诚信服务就是一个经典案例。这就是破局点的作用。如果找不到这样的点，就不可能切进去。此外，破局点一定要配合大方向，配合整个行业发展的大预测。

需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、管理者的位置、确切打法等等。我特不喜欢讲一个大的未来，基于大未来往往脱离执行。如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。

把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是管理者职业管理中的一个核心点。那么，如何才能制定战略三部曲：预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。

预测的重要核心的就是不断改变。其实，本质上是因为医院高管层的思维体系没有预测这一点。具体到怎么做预测，我认为有三点：第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。很多时候，需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解管理者在执行方面的依赖。第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别家医院强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，怎么才能成长快，自己可以找到怎样的机会？是否开始在这个机会点全力投入。第三点是一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。

我总结了三条预测的准则：

第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。从收入角度来说，每年财报增长10%-20%，但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的医院。当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。

第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打。一定要追求一个垂直市场的第一。因为只有“第一”才会被人记住。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。

第三个准则：不仰攻，不依赖执行力。医院从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。

但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？也就是说，怎么在大的方向上找到一个关键的点。破局点的寻找，本质上是医疗服务产品医疗市场化的需求。在产品形态和消费者体验上，找到消费者为王的那个点。工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代，时代已经完全变了。这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。

综上所述，预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。从医院运营管理职业化的角度来看，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(聚焦)，又能Zoom out(抽象)。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是医院管理者职业管理的艺术。

（郭俊，主任医师、资深民营医院运营管理职业院长。原陕西省人民医院康复中心副院长。）