众说 | 到底什么是最具价值民营医院？

近日，健康界网站发布《2015全国最具价值民营医院榜单》，看完的第一个反应是：我要写一篇文稿呼应一下。

之所以有这种想法，原因在于2015年9月，我曾在健康界发表《民营医院：有上市售卖的价值，才是真正意义的战略变现》一文，大部分观点表述了“最具价值”对于很多民营医院而言，无论是底子还是思维模式，至少目前距离“具有市值的生态医院”还不近。

众所周知，民营医疗行业是一个朝阳产业。但对于不少民营医院来说，面对如今医疗市场运营的现实，尚未认清自己医院的价值观里是什么阻碍了医院创新？也不很清楚自身的发展桎梏是什么？与公立医院真正的差距在哪里？不太清楚医院是否具备了“最具价值”的全部要素（资金、人脉、行业积累、技术人才）？是否深度思考如何维持医院运营业绩的收支平衡？是否提前安排和不间断地监控与更新医疗服务产品？

基于观察民营医院的视角不同，对医院定位和价值主张之间的关系，我还是有些不同看法，写出来一起探讨。

消费者的健康需求决定医院“最具价值”

医院存在的唯一目的是维护大众健康，是大众消费者的健康需求决定着医院生存，决定着医院最具价值的成败。

而现在的医疗消费者，对信息的接触习惯、对品牌的审视标准、购买医疗服务决策的路径，是彻底变了，从小众影响到大众，从大都市影响到小城市，从小医院影响到大医院。民营医院需要重新从消费者角度来思考，什么是消费者需要的医疗信息，医院具备了能给消费者提供什么医疗需求的能力？在这个新时代，医院不只是给有医疗需求的患者提供一种医疗服务产品，更重要的是给患者有一种健康恢复的精神享受。

在过去的一两年间，民营医疗圈期待医院得到一个客观公正的评价，似乎成为一种风潮。这种风潮既来自政策层的暖风，或其背后隐含着民营医疗运营管理的格局，能否提供给消费者更多的价值满足？因为最终所有的医院运营有效都取决于愿意埋单的消费者。

至少在现阶段，民营医院所要做的是少关注一点财报，多关注一些最具价值要点的不同。如公立医院学科技术水平的精神和灵魂应该就是“真正的创新”。民营医疗显然缺少了这一精神，如果没有对学科新技术的创新追求，民营医院无论市值多高，地盘多大，都是“虚胖”，都没办法真正自信地傲立在医疗服务的实力舞台上。

解决患者疾病的医疗服务，才是医院的核心价值主张

医疗服务的第一步是发现患者的需求，患者是否愿意花费购买医院服务，抑或医疗服务是否能够让患者得到想要的价值，医生必须观察和研究患者购买与使用医疗产品或服务的过程，确保与患者进行充分沟通，清晰地界定患者的价值需求，并探究真正的疾病问题。

所谓医疗需求，说白了，是想要与需要的关系。想要：即解决患者疾病的医疗服务是一个独特的且让患者感觉很新颖的核心价值主张，需要：即患者感觉离不开这种医疗服务，且向医疗服务索取更多。也就是说，医疗需求取决于医院能给病人带来什么？能够消除患者什么顾虑？患者为什么要乐意付费给医院？给病人一个理由吧！

通常患者的需求分为两种，一种称为功能需求，也就是医疗产品本身就可以满足的需求；另一种则称为价值需求，是指那些无法感受到的、看不见的需求。价值需求必须通过产品与其他元素的结合后才能获得。但是，与哪些元素结合、如何结合，这些往往是患者自己无法解决的，而是医生能够给患者提供一个系统的解决方案，帮助患者解决疾病问题，实现患者的价值需求。

实际上，大多数民营医院的业务过程至少还不是价值流，是什么问题阻碍了患者价值的实现？是民营医院的支柱业务运营管理过程缺乏明确的目的性，还是不清晰怎么来创造价值？所以，必须改进业务过程与诊疗行为，让其成为价值流。最终目标是让医院创造价值市场（产出=学科实力水平+服务实现价值市场），实现变现价值（诊疗产品生态链+服务环节附加值），享受价值市场（消费=物超所值+支付能力）。

最具价值民营医院有着更深刻的市场敏感性

鉴于医疗市场的概念并不是抽象的，而是由医疗需求人组成的。有医疗需求的人做出的决定会直接影响医院，问题是民营医院如何去满足有医疗需求的人？如果市场不存在，再有钱也没用。如果市场没人愿意购买民营医疗的服务，那医院就会陷入困境，没有任何资格可言。市场现状不一定总是消极的，也并不意味着民营医疗总会受其限制。找准定位去驾驭市场，让市场为医疗服务，而不是对医院不利——这是取得最具价值民营医院突破性成功的关键所在。

真正最具价值的民营医院，通常有着更深刻的市场敏感性，也能够面对更多的不确定性。因而，笔者盼望这种民营医院与日俱增。

民营医院寄望通过榜单形成品牌影响力，这种心理是可以理解的，但就长远而言，还是需要在更多维度上进行医疗质量把控。显然，这才是更根本的一个问题。

倘若客观地检视现有民营医院医疗质量、服务环境、人才团队建设培养机制，从深层次来理解最具价值民营医院，都是医院运营管理的市场机会和医疗服务资源的巧妙组合。

通往最具价值：医生主动升级诊疗水平和服务

笔者对最具价值民营医院充满敬意，但对民营医院运营管理和具有市值的生态医院之间的关联却比较悲观。回看2015年，市场体量、市场需求、增长空间、资本关注这几个因素在民营医疗领域内能否乐观向好。从投资民营医疗的角度来说，懂得“管理密码”，尤其对怎么选科室、怎么让财务管理转起来要很明白，懂这些，是民营医院能够“最具价值”的基础。

基于最具价值民营医院的运营管理战略规划决定了其资产、追求以及市场现实之间良好的相互作用，民营医院热衷于（追求）自身擅长的医疗服务产品项目（资产），就会有消费者愿意来医院就医，让医院给需求者做医疗服务（市场现实）。

当下，需要把医生融入到产品线中、把医生做为价值链竞争力平台的核心要素。其实，医疗环节没有绝对优秀的技术，只有相对好的服务和质量，即便是口碑爆棚的公立医院也是客诉不断，民营医院在最具价值诚信化之前，一定要在危机公关方面有心理准备。

事实上，医生诊疗服务的质量是让患者信任落地的表现形式，而诊疗服务的核心是以信立医，作为医务人员一定要抛弃和整改过去的一些陋习，将诚信摆放到最关键的位置之上，而不是继续用业绩营销为王的方式忽悠患者。要解决这个问题，最好的应对方法是医生主动升级自己的诊疗水平和服务。这才是民营医院适应医疗环境新生态的基础。

所谓生态，民营医院更应该很清楚医疗质量控制体系的逻辑，医疗服务品质如何集中，集中以后如何对医疗服务需求者进行运筹优化，提升体验降低成本的问题。无论是从成本、时效还是服务质量控制等角度考虑，考验的显然不是民营医院专科业务的能力，而是作为医疗服务“卖家”对于自身业务价值链布局的谋划、掌控与管理能力。

（郭俊，主任医师、资深民营医院运营管理职业院长。原陕西省人民医院康复中心副院长。）