犹他大学医院：我们“掰弯”了医院开支增长曲线

编者案：随着医疗保险公司的合并，在美国保险公司的强势地位越来越明显。因此，医院必须降低自身的开支来面对新的支付方式带来的改变。打包付费的支付模式在中国初见端倪，面对医保的压力，中国的医疗管理者可能会从这篇文章中得到一些启示。

Vivian Lee是犹他大学医院的董事长，但是她发现自己连医院里每件物品和每项服务的花费都不了解。

一台核磁共振机1分钟会耗费多少钱？

其实，大多数的生意人应该都对每项材料的价格心中有数，因为这是给商品定价的基础。

但是涉及到医院，这个问题变得很难回答。医院可以弄清保险公司到底给他们付了多少钱，但很难计算每项服务耗费多少资金。保险公司付给医院的钱和医疗项目的花费关系很小。

几年前，Vivian问自己的员工：一台核磁共振机1分钟会耗费多少钱？一间手术室1小时花费多少钱？手下员工也只是尴尬地笑笑，没人能说得清。

新法案促使医院重新审视项目花费

《平价医疗法案》使得美国的医疗行业传统上基于服务收费的医疗模式正在发生改变。在新的系统中，医院一次性从保险公司获得一种治疗的全部费用。这种情况下，如果医院要进行额外的检验，或是患者被感染、再入院，医院将负担这部分额外的花费。

随着这种转变加速，医院的花费问题也变得越来越严重。要想盈利，医疗必须弄清楚每一项细微花费，还要考虑如何在提高服务质量的同时减少开支。而与此同时，Medicare也采取了新的基于质量的收费模式。

所有这些都预示着，花费问题必须马上着手解决。

掰弯增长曲线

之后Vivian便采取了改进措施，现在医院不仅弄清了花费问题，还得到了如何节省资金及改善服务的方法。

美国卫生保健研究和质量署（Federal Agency for Healthcare Research and Quality）的数据显示，美国住院病人的花费占医疗总花费的30%，去掉通货膨胀因素每年还要上涨近2%。

在过去的几年里，其他学术医疗中心的花费平均每年上升2.9%，而犹他大学医疗中心竟然降低了0.5%。Vivian医生说：“我们掰弯了增长曲线。”

精确计算到分钟

犹他大学医疗中心改进项目的关键是一个计算机系统（现在还在发展中），该项目将医院所有的花费，从药品到医疗设备，甚至是一个医生在手术室一定时间产生的费用都制成表格。其中共涵盖了2亿个项目。

同时，该软件还追踪了患者的住院天数和再入院天数等对治疗效果的影响。下拉菜单中还对比了同一部门中不同医生相同服务的花费和疗效，以及不同患者对相同耗材的使用。

犹他的首席质量官罗伯特·彭德尔顿（Robert C.Pendleton）说：“比方说我需要做臀部置换手术，你会在我身上用多少绷带？隔壁床的男士和隔壁房间同样做这项手术的女士会用多少绷带？你得到的回答可能是，‘琼斯医生做手术的病人用的绷带别的医生多一倍’！”

该系统的计算精确到了分钟：每分钟急救室的花费是83美分，外科重症监护室一分钟的花费是1.43美元，手术室做一次矫正外科手术一分钟的花费为12美元。

另外，劳力、耗材和实验室的花费数据也是一目了然。有了数据支持，医院在改进上也有了方向。

剔除过度花费

有了新的计算方式，犹他医院的管理人员也找到了一些改善效果降低成本的简单方式。就拿医疗检测的花费来说，每一项检测或化验花费都不多，在10到20美元之间。但是一年下来的总费用却高达200万美元。

该项目统计的数据显示，住院医师要求的化验中，有20%到50%是不必要的。大多数保险公司都是给患者一次性支付费用，因此患者的额外化验费用都是由医院来负担的。而贫血病的患者又需要做那么多次血液测试，花费之大可想而知。

所以犹他的医生决定让住院医师对每项化验进行评估，如无必要就不做。命令一下来，医院一年竟省下了20万美元。

找到决定因素，对症下药

犹他大学心胸外科的主任大卫·布尔（David A.Bull）领导的一个项目也改变了心脏搭桥手术。他和同事进行了9个变量测试，想看看这些变量对花费和效果有什么影响。

这些变量包括维持血糖稳定（75%的心脏搭桥患者患有糖尿病）和给撤下呼吸机有呼吸困难的患者提供氧气等。他们将其成为“完美护理”，是患者术后住院时间、花费和疗效的决定性因素。

布尔医生的团队根据这些变量将术后护理标准化，并且允许护士在不通知医生的情况下给病人用药或输氧，保证患者得到最及时的服务。布尔医生称，有人怀疑这种做法是徒劳的。但是事实表明，患者住院时间减少，投诉减少，医院的费用降低了30%。

哈佛大学商学院的教授迈克尔·博特（Michael Porter）和同事罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）在拜访了犹他大学医疗中心后称其为“史诗般的成就”。博特博士总结称，在医疗行业中只有屈指可数的几个机构能够合理计算各项花费，犹他大学医疗中心便是其中之一。而其他地方的情况真是“一片混乱。”

引来大咖参观和效仿

花费的问题是美国所有医疗机构共同面对的问题。包括美国安德森肿瘤中心（MD Anderson Cancer Center）、梅奥诊所等在内的多家医疗机构也都在寻求这方面的解决方案。

犹他医院项目的成功吸引了哈佛和梅奥诊所等医疗机构的注意，各机构纷纷派人前来取经。美国公共与卫生服务部（health and human services）部长西尔维娅·马修斯·伯韦尔（Sylvia Mathews Burwell）上个月还到犹他大学医疗中心参观视察。

安德森肿瘤中心的托马斯·菲利（Thomas W. Feeley）医生称，这真不是件简单的事。

效仿犹他大学医院的做法，他的团队决定检测一下病人就诊的每个程序的花费。从头颈部癌症入手，有160个程序需要计算。这一过程中他们发现头颈部肿瘤患者最希望的治疗效果是可以说话和吞咽，而原来很多医生认为生存下来是他们的目标。

人力花费是个更复杂的问题。卡普兰医生和博特医生说，医院管理人员就应该带着秒表去每个房间计时，计算每个员工在每道程序和每个病人身上花费的时间。

这种方式确实帮了梅奥诊所的忙。原来急诊部的患者情况由医生录入电脑，但是医生的单位时间花费比其他人员可是高很多的。于是诊所开始请单位时间花费较低的人来录入这些信息，这么简单一个改变就降低了花费。

博特医生说：“当我一开始进入医疗行业时，想法和很多人一样：‘我的天啊，这是多么困难的一个问题。’但是现在我一点都不担心没有解决办法，我们知道自己在做什么。”