从新世纪儿童医院探析中国民营医院成长（二）：运营管理

编者按：新世纪医疗网络运营总监辛红与璞信投资执行合伙人王广英自2015年4月起在健康界以“中国民营医院成长路径探析：以新世纪儿童医院为范例“为主题发表系列专栏文章。本文为该系列文章之第二篇。

医院因其公益性、技术门槛高、高级人才汇聚、资金投入大等原因，运营管理与一般企事业单位不同，更具复杂性和挑战性。就中国医院的整体运营管理水平而言，公立医院和民营医院各有其弊端与不足，挖潜空间很大。医院管理外部因素涉及到法规政策、所有制等深层次问题，为简化讨论模型并聚焦运营本身，本文不讨论医院运营管理的政策法规因素，不涉及医改、以药养医等行业复杂问题。另外，考虑到人力资源（特别是医生资源）对医院的重要性，本系列文章第三篇将展开讨论医院管理中的人力资源话题，本文涉及相关内容简约处理。

为从大背景下理解和展示新世纪儿童医院案例在医疗行业中的借鉴意义，本文拟先就国内医院各类医院评价体系及富有影响力的管理案例进行综述评析，然后讨论民营医院管理的行业现状，最终落脚于具体剖析新世纪儿童的管理模式及经验。

国内现有医院评价体系

医院评价体系是医院管理的核心外部因素，可影响或转化为医院内部管理的基本制度和原则。各类推行的医院评价体系对医院本身的运营管理体系乃至行医文化产生着重要影响。国内现有主流医院评价体系是卫计委背景的医院评级体系，但一些国际医院评价体系（如JCI和ISO9000）也受到一定范围推广和认可。各主要医院管理评价体系简述如下：

卫计委背景的医院评级：中国医院评审萌生于20世纪70年代末，最早肇始于辽宁省丹东市开展的“文明医院评比”活动。1987年11月，原卫生部召开全国“文明医院”建设研讨会，将丹东经验推而广之，并引向医院评审；“医院分级管理”和“医院评审标准”的框架和原则随后被确定下来。按照这些框架和原则，医院依据功能、任务的不同划分为一、二、三级；根据医院水平及质量确定为甲、乙、丙三等，三级医院增设特等，共三级10等。1989年11月，原卫生部发布了《关于实施”医院分级管理办法（试行）”的通知》、《综合医院分级管理标准〈试行草案〉》，医院评级正式走进中国人视野。此后，中国开展了世界上数目最多的医院评审。由于等级高低关乎医院面子，影响甚至决定医院的发展，争级上等成为各地医院评级过程中主流趋势。医院评级过程中出现较多问题，如：评审层面，全国评审工作进展不平衡、评审标准掌握严宽不一、评审质量差距较大、评审队伍过于庞大、工作效率较低；医院层面，一些医院重“硬”轻“软”、盲目攀比扩大规模与争购设备、弄虚作假、短期行为、评审后滑坡等。另外，由于评审过程缺乏透明和约束，寻租腐败滋生，也败坏和蛀蚀了制度的基础。

鉴于以上原因，1998年后，医院评审工作走走停停，波折不断。原卫生部曾试图通过调整评审权重、方式等办法避免乱象却屡遭挫折。在2011年评审中，出现了全国晋升三级的240多家医院中，一半左右为县级医院，有10万人口县就配置一家“三甲”医院，甚至乡镇卫生院也挂上“三甲”牌子的乱象。这让原卫生部无法容忍，2012年发通知要求收回2011年新评三级医院牌照。一时间媒体颇多讨论国内医院评级存废利弊及如何改进。

JCI：JCI是美国国际联合委员会（Joint Commission International）的简称，是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）的附属机构，专门对美国本土以外的医疗机构进行评估认证，被誉为全球评估医院质量的权威机构。JCI标准是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）医院管理标准，被视为世界公认的医疗质量和医疗服务标准、代表了医院服务和管理的最高水平，其具体含义可归纳为：不断提升和改进质量，一切为了病人安全。JCI认证的目的在于鼓励医院的领导层、管理层及专业技术人员通力合作，不断提高医院的医疗质量和服务水平。JCI标准每三年更新，通过认证医院也被要求每三年再次评审。在国内，自2003年以来，已有包括和睦家、云南瑞奇德等数十家医院通过JCI认证。JCI认证对境内医院的意义，除通过认证能提升医院管理体系、提高美誉度外，可促进或保障认证医院与第三方付费机构的深度合作，满足进入国际商业医保体系的基本前提。我国官方医院评价机构在制订符合我国医院的评审标准时，一直将JCI作为最重要的参考之一。

ISO9000：ISO，是国际标准化组织的英文缩写。ISO9000系列/族质量管理和保证标准于1987年颁布(第一版)，迄今已被近200个国家或地区采用。ISO9000族拥有100多个标准。人们通常把ISO9001、9002、9003、9004四个标准称为核心标准，其中，ISO9001则适合于服务行业，适用于具有设计、生产、安装和服务职能与过程的供方组织向其顾客提供质量保证。ISO在国内各行业得到广泛推广和应用，特别是由于“以顾客为中心”、“满足顾客要求并争取超越顾客期望”系ISO质量管理原则，被认为与医疗行业“以病人为中心”口号吻合，有包括解放军总医院在内的不少医院在内部管理中引入ISO9000认证标准，以期提升管理体系。

总体而言，国内存在的各类医院评价体系，在促进医院提升管理体系、更好为患者服务方面发挥了积极作用，这是很多医院非常重视医院评级的重要原因。但也应看到国内政府背景的医院评级存在较多问题，需要在医改的大背景下进一步完善相关评级制度和安排，特别应突出对医疗安全和医疗质量的评审，而弱化甚至取消等级化的医院评审。JCI和ISO9000等国际评级有其优点和值得借鉴之处，并有行业客观需求，是国内政府背景评级制度的有益补充和良性竞争。期待在新的医改政策和评级制度导向下，医院将不会单纯追求大，更要追求安全和服务，可出现一批“小而好”的医院。特别对一些民营医院而言，在规模上很难媲美大而全的公立三甲医院，但只要医疗安全、质量管理和服务做得好，其服务和管理层面应得到公认的评级认证。

知名医院管理案例

整体而言，国内医院管理水准还有很大提升空间，从价值观到管理工具，均有较多向国内外标杆医院学习和借鉴的空间。国内很多医院已在积极学习和吸纳标杆医院的管理经验，在国内很多鲜活的医院管理案例中可以看到标杆案例的影子。在此遴选少量业内广泛关注的医院管理案例，以兹对照新世纪儿童医院管理案例，更好理解民营医院成长的可参照路径，供医院管理者借鉴。

梅奥诊所：梅奥诊所(Mayo Clinic)虽被称为"诊所"，但实际上是一所拥有悠久历史的综合医学中心，于1864年由梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市创建，是世界最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构之一，在医学研究领域处于领跑者地位。梅奥诊所的核心价值观是“患者至上”，并通过一系列管理制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中到“患者至上”的工作中。梅奥诊所的理念和管理实践受到了世界范围内的业界瞩目，在国内也有很多学习者和借鉴者。2015年1月，梅奥诊所宣布与高瓴资本在中国成立合资公司“惠每医疗管理有限公司”，将通过专家互访、技术合作、人才交流、教育培训和管理咨询等途径，全面引进梅奥的医疗技术、管理经验和培训体系，并致力后者在中国的快速本土化。

长庚医院：长庚医院是台塑企业创办人王永庆为纪念其父亲王长庚所创办的医院，是台湾医学中心级大型医院，为台湾最具经营绩效、规模最大之医院。长庚医院推崇非营利医院企业式运营，因其管理卓有成效而在台湾和大陆被广泛仿效，被誉为“长庚模式”，其管理体系的核心要素包括管理合理化发展战略、“医管分工合治”的组织结构、专业管理幕僚团队、责任经营制度以及持续性品质改善制度。长庚医院在大陆已有厦门长庚医院（合资）和清华长庚医院（捐资10亿并命名）两家医院。

和睦家医院：和睦家医疗（United Family Healthcare），是美中互利公司旗下的医疗服务分支，已成为境内外资医院甚或非公立医疗机构中的代表品牌。和睦家在亚洲的宗旨，是提供综合性的医疗服务，并创造一个独特的呵护患者的家庭式、温馨的服务环境。和睦家医疗成立17年来，已经在北京、上海、天津、广州、无锡、青岛和蒙古乌兰巴托设立了医院及诊所，在当地都能够提供高质量的国际标准医疗服务。和睦家成功模式的核心管理要素包括准确的市场定位（京沪等大城市的外籍人群医疗需求）、与大医院错位竞争（核心竞争力在于让客户能够舒服、快捷、隐私而且干净地获得需要的常见病的治疗）、高度重视人力资源（外籍医生占比一半、人力成本占总收入过半）等。和睦家医疗位于北京和上海的医疗机构，分别于2005年和2008年通关了JCI认证，而2011年9月，和睦家医疗的整个医疗网络更是获得了由国际联合委员会(JCI)颁发的“质检金章”。

北京儿童医院：首都医科大学附属北京儿童医院是集医疗、科研、教学、保健于一体的三级甲等综合性儿科医院，前身是我国现代儿科医学奠基人诸福棠院士于1942年创办的北平私立儿童医院。该医院拥有国家呼吸系统疾病临床医学研究中心；儿科重症、小儿呼吸、中西医结合儿科、小儿外科和临床护理等5个国家临床重点专科建设项目；儿童白血病分子分型、小儿耳鼻咽喉头颈外科、儿科呼吸感染等3个北京市重点实验室；小儿先天性心脏病治疗中心、小儿实体瘤治疗中心等16个市级医疗中心。在小儿复杂先心病的手术治疗、各类脊柱畸形的矫正等众多儿童专业疾病的诊断治疗及诊疗设备居国内领先地位。医院拥有教育部儿科学国家重点学科和国家级优秀教学团队，是首都医科大学儿科医学院和儿科学系所在地。北京儿童医院近年来在管理上不断创新，内部在服务流程、服务模式及员工激励机制方面不断挖潜，外部与不同机构和地方政府展开广泛合作，并发起成立北京儿童医院集团，整合全国儿童医院资源。北京儿童医院系北京新世纪儿童医院发起单位之一，其雄厚的儿科医疗资源为新世纪儿童医院发展提供了基础医疗保障。

中国民营医院管理现状

中国民营医院目前数量上占全国医院总数的40%多，床位数已近行业保有量15%，有不少民营医院在各自领域取得业内瞩目的成绩，如：爱尔眼科作为上市公司已成为中国眼科连锁第一规模和品牌、凤凰医疗成为民营医疗香港IPO第一股、可恩口腔与莲池医院挂牌新三板并做市交易、广东祈福医院全国第一家通过JCI认证等。但整体而言，在医疗水平上，中国民营医院与公立医院相比还有差距，在管理水平上，与国外先进医疗机构比也有较大差距，具体表现有：

战略规划与定位不足：很多民营医院从建院伊始，随意性大，缺乏最初的建院可行性论证，对所在区域市场没有充分调查分析，缺乏充分而理性的认识。在缺乏前期调查的情况下建院后，没有将医院现有资源及市场需求通过有效方式对接，缺乏对内外部资源的有效整合，不能深度挖掘市场需求。在医院开业面临亏损局面后，往往采取急功近利的方式进行促销和增收，使得医院口碑形象进一步恶化。从境内医院案例来看，和睦家与新世纪儿童在战略规划和定位方面值得关注和学习。

品牌建设不够、过度重视营销：品牌与营销的区别在于：品牌以口碑为基础，以品质医疗为保障，形成品牌后自然带来患者和营收；营销以增加营收为导向，以广告等作手段，若无良好品牌和品质医疗做支持，尽管可短期内提高营收，但长期看会滋生很多问题，难以持续。医院运营面对市场的核心要素是营造良好的口碑和品牌，目前国内多数民营医院在此方面颇显不足。相反，很多民营医院非常重视营销，有大量广告投入，虽可短期内促进营收，但无长远助力。

人才匮乏：医院的核心是医生，没有优秀的医护团队，医院运营缺少坚实的基础保障。培养优秀的医生，需要时间和良好的执业环境，这是民营医院所缺乏的。优秀的医生资源大都在公立医院，之前，公立医院医生流动困难，民营医院较难获得优秀医生资源。随着公立医院医生第二执业的推行，民营医院相对更易获得医生资源，这对民营医院发展是好事。但随着张强医生集团、孙宏涛医生联盟的出现，以及近日上海国际医学中心推出医生合伙人制度，民营医院需要思考和调整与优秀医生的合作策略。更长远来看，想做百年老店的民营医院，还需重视并加强教学、科研及自身医生培养机制。

医院文化建设薄弱：医院的企业文化需要与其特定的行业特征相符合，并与其医院的品牌定位相协调，针对医疗的文化建设要制订核心的价值观和文化理念，并通过有效的方式如培训等传达到每个员工，这是医院加强管理的必要办法。以梅奥诊所和长庚医院为例，两者都具备令人尊敬的核心价值观，在此基础上形成了各自独特的医院文化，并对各自医院的品牌和运营形成良好支撑。境内民营医院在此方面还有很多工作要做。

中国民营医院管理整体问题较多，很多与医疗大行业及民营医院自身行业背景有关，限于篇幅，不展开。中国民营医院管理是个大课题，行业内差异巨大、潜力巨大，每个民营医院管理者既需要仰望星空、学习境内外先进医院管理案例，也需要脚踏实地、理解和认识自身所处的民营医院行业大环境。

新世纪儿童医院管理体系：单院层面

新世纪儿童医院及由此形成的新世纪医疗网络，仅10年历史，作为一个年轻的民营医院集团，其在发展和日常管理中，广泛参照和借鉴了国内外的优秀医院管理经验，尽量避免民营医院常见的管理弊端，逐渐形成了自身的独特医院管理体系。

在核心的价值观树立及战略定位方面，新世纪儿童在筹建肇始，即有清晰的考虑。2002年初，新世纪最初创业团队与北京儿童医院开始洽谈合作。当时，北京儿童医院作为亚洲最大的儿童医院，每日人满为患，已不能提供更加完善的服务满足一些高需求人群。新世纪创业团队多数有海外工作的经验，希望将国际上一些先进的医院管理理念，特别是“以患者为中心”的服务理念带入国内，为更多患儿提供高品质的医疗服务。合作双方就办院理念达成共识，决定将医院首先定位在对服务上有更高需求、寻求个性化服务的患儿及家庭，让这些家庭体验后能够传播“以患儿及家庭为中心”的服务理念，进而拓展网络，让越来越多的患儿能够享受到在“快乐医院”就医的服务。

在管理模式借鉴上，新世纪儿童医院采用国际上已经比较成熟的医院管理经验，期望真正做到“人性化的医院设计、高效率的工作流程、高质量的医疗水平、企业化的运营模式”落地中国，服务大众。从2005初运营筹备开始，新世纪儿童医院借鉴国际经验，从组织结构搭建、成本中心划分、工作流程体系建立等，完全按照国际医院管理模式（特别是企业化运营管理体系）运营管理医院。

在组织架构上，新世纪儿童医院由董事会负责任命CEO作为医院管理的最高决策者，赋予CEO内容明确的管理权限和职责，同时由CEO任命并董事会认可的方式搭建管理委员会，管理委员会负责制直接管理医院并向董事会负责。管理委员会成员分别管理着二十多个成本中心，成本中心经理负责向各自的管理委员会成员直接汇报。

新世纪儿童医院企业运营模式的内涵是：将每个部门划为一个成本中心，相当于一个“小公司”，在这个“小公司”里每个成本中心经理就是一个“老板”，需要做事，需要管人，需要有成本概念，需要有经营头脑。成本中心经理对本部门“自己的小公司”运营成本、经营效益、质量控制、口碑影响力等公共因素负责。

新世纪儿童医院重视人才内部培养。医院除有日常行政管理的组织架构外，还组建专项委员会参与医院的管理，全员动员、以院为家，培养医院管理基层人才，为员工铺设参与管理的路径。医院需要的人才采用内部招聘加外部招聘并行，优先考虑内部员工，且对有潜质的员工定向培养。新世纪儿童医院运营至今，共有近三十名员工或者经理得到职位晋升，如原门急诊主任晋升为医疗副总监、原保健科护士晋升为保健科护士长等。

新世纪儿童医院的专项委员会组织架构如下图：

新世纪儿童医院的管理体系借鉴美国医院的管理体系并进行了本地化的修正，由行政管理体系和质量控制管理体系两大模块构成。

行政管理体系内涵如下：新世纪通过成本中心经理负责制，与员工进行有效沟通，让员工清晰了解医院发展的方向、策略等。成本中心经理管理基层员工，管理委员会成员管理各自成本中心，管理委员会向董事会负责，从而达到医院政策、医院流程以及发展方向从上到下贯彻到基层。医院通过标准化的业务流程、管理标准、管理制度与工具以及培训体系，提高服务质量、培养和开发领导者、建立新世纪企业文化，从而在医院的基层员工到中坚力量以至核心团队拥有统一的认知度，在提高生产率及运营效率基础上，实现管理体系统一、文化统一。

质量控制管理体系内涵为：新世纪通过专项委员会参与制，将医院的患者安全、风险管理以及质量控制，定位为医院最高等级的质量管理范畴。通过委员会的有效定期会议，回顾-评估-讨论-分析-修正-再培训-飞行检查，对全院的质量管理逐级管控。部门设有部门质控员，负责每个部门的质控指标，并对质量保证委员会负责。医院在全院设立委员会审计制度，利用委员会计分卡制度审核质量、保证委员会的执行情况、实施率，有效率，并直接向医院管理委员会汇报。

在医院管理文化的建设上，新世纪打造全员参与、民主决策的文化氛围，采用委员会等形式充分给予员工及中层绝对的话语权，给予员工参与管理的平台，让员工参与医院管理，最大程度上避免一言堂，避免“班子”决定制。这也给政策以及流程的实际执行提供了顺畅的铺垫，让执行者参与流程和政策制定，从而了解相关背景，并达到最佳解决方案。医院开放管理委员会热线，每个员工都可以直接给管理委员会信箱发信，反映实际问题，也可通过不定期的管理委员会成员与员工的午餐会沟通相关问题并得到快速反馈，从而管理委员会监管中层并了解中层需要落实的项目、中层监管科室并了解员工的工作执行情况，上通下达，最终达到高效的运行效率。

新世纪儿童医院管理体系：集团层面

新世纪医疗网络已经从2006年一家儿童医院开始发展到目前集团化运营7家营业中医疗机构并在建2家医疗机构。集团化运营与单院管理有所不同，既要在单院层面给予适当授权以保障单院层面管理层和员工的积极性，又需要在集团层面适当集权，以保证整个集团的统一标准、统一品牌和规模效益。新世纪医疗网络在此方面的探索有：

体系标准化：为了保证新世纪的管理体系在整个网络内复制，新世纪建立起标准化的管理流程，让患者在所有新世纪的医疗机构内保持统一的patient journey体验。

建立培训基地并加强培训：新世纪医疗网络将北京新世纪儿童医院作为集团培训基地，集团内各医院管理委员会成员以及成本中心经理上岗前都需要到培训基地接受培训，针对不同岗位有不同的培训计划。

财务管控：集团设有财务总监，每个单体医院设财务经理，若一个城市里有两个以上医院，会设有区域财务总监。集团财务总监作为新世纪医疗网络的最高财务管理者，对各个分院及区域有监管、审核的职责。集团层面设有财务分析经理，对各个医院的新项目、新产品等成本进行分析并综合集团产品的统一性以提供必要的解决方案。

IT统一：由于新世纪网络内的医院管理流程的一致性、服务流程的可复制性，医院信息管理系统为集团统一采购，各个分院系统设置上也大致相同。集团内客户信息可共享，实现网络内的医疗服务流程的统一性。

集中和分权：随着新世纪医疗网络的发展壮大，新世纪的品牌和标准需要保证统一，但是实际运营中却也存在各地文化差异、管理差异、政府权限的差异等。考虑到这些实际问题，新世纪医疗网络在集团管理上既有一定的统一标准，又有下放的管理权力空间。有界定的集中管理与适当授权的属地管理只有有效结合才能最大地发挥异地的积极性，同时又能保证集团的统一性。

综上，新世纪儿童医院及新世纪医疗网络，作为中国民营医院的一员和探路者，参照和借鉴国内外优秀医院管理体系，已初步形成自身包括人力资源、品牌建设、质量监控、文化建设、培训体系、财务管控等在内的单院运营管理体系，并在单院运营基础上，逐步形成自身的集团管控体系，且取得良好运营和管理效果。中国民营医院与社会办医还在路上，新世纪医疗网络也在路上，同行交流、同业互勉，共同期待中国医院管理有大发展甚至本质飞跃，改写行业面貌，并出现像梅奥诊所、长庚医院等为世界瞩目的医院品牌和经典管理案例。

（本文作者为新世纪医疗网络运营总监辛红与璞信投资执行合伙人王广英）