山东省立医院绩效改革：硬指标的软着陆

基于RBRVS的医院绩效改革，在国内一些公立医院中已进行过颇多尝试。2014年4月，在对多家医院进行细致考察后，山东省立医院院长、党委书记秦成勇为首的医院领导班子决定将这一绩效分配方法引入医院。

（绩效改革扩大会议）

仅仅一年后，这套符合山东省立医院实际的RBRVS绩效工资管理新方案已经平稳着陆，并初见成效，指引着全院员工跟随医院发展战略和阶段管理目标大步向前。

内外环境促成绩效改革

绩效改革在中国公立医院中早已不是新鲜事儿。自20世纪90年代以来，各家医院都随着外部政策和市场环境的改变，以及内部管理变革，进行着一轮又一轮的绩效改革。山东省立医院也不例外。

从1998年的第一份《绩效工资管理办法》到2006年的《绩效工资管理完善意见》，再到2012年的《绩效工资管理办法完善方案》，山东省立医院已经经过三轮绩效改革。医院绩效工资分配以科室收支结余为核算基础，以综合目标考核为手段。

然而，到了2014年，医院管理层发现，作为实现管理目标的重要杠杆，现有的绩效工资方案已经不能满足医院管理的需要。秦成勇院长希望设计一套新的绩效分配方案，以工作量为核算基础，以工作质量为考核标准、以强化成本控制为手段，以关键指标考核为导向，体现公益性并符合医院特点的绩效工资激励和核算机制。医院管理者可以运用关键指标指引员工落实医院发展战略和医院工作重点，兼顾运行效率、效益与质量，使医院的执行力更加强大。

山东省立医院党委委员、纪委书记、绩效改革办公室主任姜民杰介绍：“医院下决心进行绩效改革的具体动因有三，首先，医保总额预付等外部政策环境的改变，让医院提高效率、降低成本的管理需求更加迫切。其次，医院有2000余名非在编职工强烈要求实现同岗同酬，医院现有方案存在着科室内部分配中的平均主义现象。第三，员工收入有必要进一步提高和拉开差距，特别是实现医护分开核算，以充分体现“高劳高酬、优劳优酬”。第四，医院综合劳动效率还有一定的上升空间，精细化管理需要进一步加强。

经过多方考察，能够精细化核算工作量、并对工作量价值进行量化的RBRVS劳务价值评价体系进入管理者视野。如何将国际通用的硬指标与山东省立医院的软环境有机融合，打造一份既科学又好用的绩效工资新方案，成为绩效工资改革领导小组的核心工作目标。

RBRVS的“省医化”

山东省立医院一直以来都实行着院科两级分配制度，本次绩效工资方案的调整主要集中在院级层面，再通过制定科室和护理二次分配指导方案，引导各科室负责人进行科室内部的合理分配。

在新方案中，按照医院管理需要，将绩效考评对象分为临床医生、护理、医技、药学、管理5类。实现医护分开、同岗（同工作性质、同工作量、同年资、同学历、同职称）同酬。医院每名员工的绩效工资由岗位绩效工资、激励绩效工资、管理绩效工资和单项绩效工资构成。

岗位绩效工资的分配遵循着公立医院的传统岗位设置规则，管理岗位按行政级别设置定额，专技岗位和工勤岗位按职称高低设置定额。

激励绩效工资在员工绩效工资中占据着最大比例，也是RBRVS应用的主要阵地。激励绩效工资的计算公式为（∑工作项目＊项目分值＊项目每分值价格－直接成本）＊关键指标考核结果％

其中工作项目包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等；项目分值（点数）在临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT-RBRVS代码中workrvu值，其他窗口服务人资等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。

而最为关键的项目每分值价格（单点价）则使用医院2013年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数据，利用统计学方法计算出一个数值，单位为“元”。

在上述基本框架搭建中，最能体现医院管理层意志的亮点是直接成本和关键指标两项，也是绩效工资方案中两个最大的“变数”。

据姜民杰介绍，之所以将直接成本作为减分项放入激励绩效公式中，主要体现了医院从粗放管理向精细化管理转变的理念，希望能够有效节流。新绩效工资方案实施以来，职工的行为发生了明显转变。“以洗衣为例，医院工作服的洗涤是外包的，一件白大衣洗5次的成本几乎等同于一件新衣的价格。以前医务人员通常会没有顾虑地频繁洗涤，而现在，由于此项计入到科室的直接成本中，所以全院洗衣量有了明显的下降。医院月均洗衣成本降幅达15%。”

关键指标是另一大“变数”，体现着医院的阶段性管理目标。在现阶段，山东省立医院的最主要管理目标是提高运营效率，因此平均住院日被设定为关键指标。与此同时，公立医院较为重要的药占比、收支结余等指标也列入其中。

RBRVS绩效系统在医院绩效工资管理中的应用有两个弱点，其一对成本的管控不够，其二是对手术科室适用性不强，对山东省立医院有着清醒的认识，还通过方案采取有效的措施加以解决。

当医院设计好院级绩效分配方案后，如何让科室管理者主动地合理二次分配到人头，是绩效方案成功落实的又一道关卡。在设计科室及护理二次分配指导意见时，医院充分考虑到了科室管理者的积极性，同时又给予了中层管理者因科置宜的空间。

“医院在设计科室二次分配方案时，对医生，特别是学科带头人和业务骨干进行了倾斜，而科室主任通常本人即是学科带头人，在工作中也更加倚仗这类人，因此二次分配方案相当于给了科主任一个调整科室分配的抓手，在临床科室的落实效果较为理想。”山东省立医院医务部主任曹铭锋介绍。

他还对健康界讲述了一件事，反映了二次分配方案因科置宜的优势。Icu聚集着大量的危重患者，医疗工作存在较高风险。icu科室主任通常希望高年资医生值夜班，让患者24小时均得到优质的医疗服务。于是，在新绩效工资方案实施后，icu科主任大幅提升了科室夜班绩效，从激励绩效奖金中扣除，之后再进行科室的激励绩效工资分配，以此调动高年资医生值夜班的积极性。

为了加强护理部对于全院护理人员的管理力度，新方案规定，护理全员绩效工资总额的30%由护理部根据科室护理特点统筹调节，垂直发放。

“软着陆”的管理艺术

山东省立医院的绩效改革较为彻底地打破了原来运行多年的分配体系，如何才能实现一系列硬指标的软着陆，让全院员工理解和接受？秦成勇院长为此花费了很多心思。

首先顶层设计是关键，作为一把手工程，秦成勇院长亲自担任绩效工资改革领导小组组长，下设办公室具体负责绩效工资改革工作。“医院绩效改革一定要做增量，通过增量调整各岗位的目标与激励方向一致。”秦成勇院长对健康界表示，在设计方案之初，总量控制，增量调整便被确定为总原则，拟在原有基础上增幅不低于20%。“在绩效分配上做增量，对医院财务是一个不小的挑战。在实施过程中，我们对此不无担心，但由于降低直接成本和平均住院日的导向很快发挥了作用，因此医院财务风险也很快消失了。”

一定要把好事做好，是医院管理层的心愿。为了让全院员工理解医院绩效改革的苦心，从方案设计之初便通过多种渠道和方式对全院各层级各岗位员工进行宣讲。

2014年7～9月间，医院还实行了新旧方案并行的策略，即在每月工资核算时，同时按新旧两套方案核算科室绩效，让员工看到新方案的变化，确保员工绩效收入不降低。经过3个月的过渡，2014年10～12月，新方案试运行平稳，2015年2月正式被职代会审议通过。