秦成勇：把好事办好是一切改革的出发点

绩效管理是公立医院现代化管理体系的核心环节，也是令很多公立医院院长煞费苦心的难题。地处孔孟之乡的山东省立医院却用三个月时间啃下了绩效改革这块硬骨头，实现了新旧绩效方案的平稳过渡。该医院院长秦成勇告诉健康界，绩效管理不是简单地分钱，而是医院战略目标落地的抓手。医院从改革内部绩效管理入手，释放医护人员的工作积极性，推动医院良性运转，从而为患者提供更好的服务，在百姓中树立良好的口碑。

“把好事办好”是秦成勇在绩效改革中一直强调的一句话，他同样也将这样话贯穿于医院各项管理举措之中。

健康界：山东省立医院推行绩效管理改革的初衷是什么？具体的改革措施有哪些？

秦成勇：我们推进绩效改革主要是为了发挥医护人员的主动性、创造性，激发他们的潜能，降低人力成本，通过这种经济杠杆让他们愉快地为患者提供服务。

我们在改革绩效时淡化或取消了业务收入与医生挂钩的问题，彻底取消药品提成、开单提成以及诱导患者过度诊疗等行为，转变为将医护人员的工作量、服务质量和服务难度作为考核指标。

我们的绩效改革是借鉴了美国医疗机构常用的RBRVS方法（以资源为基础的相对价值比率），它是基于业绩效率确定绩效，比较科学。比如同样是做手术，可能常见病、突发病手术的所得绩效就少，疑难危重手术的所得绩效较高，这样可以起到大型公立医院的引导作用，以及医疗教学的龙头示范作用，为下一步实现小病到社区、双向转诊分流做好导向。

通过绩效管理改革，我们实现了同工同酬，尤其是护理团队。我们护理队伍中有一大批人员都是聘用的，没有正式事业编制，过去他们的薪酬和有正式事业编制的有差距。同工同酬改变了他们薪酬不合理的现象，发挥了他们的积极性。

绩效管理改革使医护人员的薪酬实现多劳多得、优劳优得，让他们树立了成本意识，也就是在同样给患者治好病的情况下，怎么有效降低运行成本，节约资源，避免浪费。

健康界：在推绩效改革时，都有哪些改革风险？职能部门的绩效怎么改革？

秦成勇：绩效改革永远在路上，没有一个终点。它需要综合考察工作环境、人文环境等因素，没有一个完全适合于每个单位的模式，都是不断在调整变化。我们把医生的绩效和护士的绩效分开核算，但是医护比的差距在多少合适？有的科室过分依赖医疗设备，这个科室工作人员绩效又该怎么核算？这些都要仔细考虑。

不管怎么改革，都不能单纯依赖绩效，规避纯粹向钱看的行为。有一些部门可通过绩效衡量，还有一些部门可以通过岗位工资、固定工资等方式衡量。

对职能部门的绩效改革下一步会启动，主要考虑管理的量化考核，岗位津贴怎么发放以及最高绩效和最低绩效相差多少是一个合适的比率等问题。一个原则就是调动大家积极性，让他们投入到工作中。

健康界：从决策到具体实施的过程中，你的心态是什么样的？

秦成勇：我的出发点是好事要办好。绩效改革难免会触动利益，但是我坚信这是件好事，对医护人员和患者都有利。要把它办好，就要靠智慧、能力以及整个团队运行，让医护人员能够理解和响应，并拥护和参与。我们坚持的原则是要积极稳妥，同时还要看清方向和发展主流。

改革当中怎么调动工作人员的利益也很重要。尽管有极个别人因为利益受阻不同意绩效改革，但是在设计改革方案时，首先要考虑的是调动那些能为医院创造价值的群体的积极性。他们是医院最需要的一群人，也能为患者做好医疗服务。作为院长，最担心的是他们的积极性受挫，担心好事没办好。

在改革过程中，我们要兼顾包括医疗、医技、后勤服务等在内的各个利益群体，原则是效率优先，兼顾公平。怎么来达到公平也是绩效改革过程中我比较担心的。有时候我会自我反问，这个方向是否对，如果是对的有什么好的措施保证它完成。

我们先迈出了改革的第一步，后续要不断完善，并逐步推进，稳定是个大前提。因为医院太大了，如果不稳定我怕影响医院正常运行。因此，我们现在是老绩效方案和新绩效方案并轨运行，本着收入收支平衡结余这个原则增加一部分蛋糕，不是切原蛋糕，而是追求一个比较大的增量，然后把这个蛋糕分好。最后工作人员发现这种方法可以提高他们的收入，他们的积极性被调动起来，心理上也接受了这套绩效改革方案。我们用三个月时间就实现了新绩效方案的平稳过渡。

健康界：要质量、要效率，这个是在绩效改革前就定的方向。你为什么要考虑在山东省立医院运行到现阶段将质量和效率作为未来工作的中心呢？

秦成勇：我们医院现在运转良好，在老百姓中口碑很好，患者越来越多，但是受到国家的事业编制限制限制和成本限制，我不能无限增加人。所以只能激发现有人员的潜能，在保证医疗质量的前提下，为更多患者服务。

健康界：作为公立医院的掌舵人，你如何看待当前的公立医院改革？公立医院的发展要基于什么样的思路？

秦成勇：目前公立医院改革的的步子不是很快，因为涉及到深层次改革基本上没怎么动。在这种大环境下，公立医院不能完全走向市场化，要承担公益性，有些疑难危重病等没收益的病种，公立医院必须兜底。

公立医院还要制定引领医疗服务的标准，在科室建设和学科建设上下功夫。我们医院下一步会探讨如何通过临床路径统一标准，规范医疗行为，同时还会通过科学的管理方法合理控制费用。

我一直在思考一个问题，就是如何将医护人员的追求和医院的发展联动起来。为此，我们提出了“幸福省医”的概念，它的内涵是希望医护人员不要带着怨气、委屈、不安全感工作。要达到“幸福省医”，首先医院要给医护人员创造一个幸福的工作环境、合理的收入，呼吁社会尊重医护人员，让他们有幸福感和美誉感。如果医护人员感觉不到幸福，他们怎么能积极快乐主动地为患者服务？

“幸福省医”有一个很重要的理念，是针对医护人员推出的健康促进，要让他们具备为患者服务的基本健康条件。现在很多医务工作者健康状况堪忧，在这种情况下，他们又怎么能够精力旺盛地为患者治病，老百姓又怎么信任医院？

我们推行的绩效改革只是管理中的一方面，管理要考虑综合因素，在绩效基础上抓文化和氛围。

所有这些措施是让老百姓提升对我们医院的品牌、质量、安全和效率效能的认可度，最终目的是为了给老百姓看好病。