专访丨易利华：战略管理创造医院核心竞争力

"医院的战略管理不仅仅是方法，更是院长的一种艺术和管理的意境。能看到别人看不到的东西，想到别人想不到的点，超前到别人达不到的地方。"

什么是医院的战略管理？这个看上去略显学术的问题，却是无锡市第二人民医院（以下简称无锡二院）全体员工十几年来不断探索的方向。在5月13日至15日举行的"医院战略管理与质量管理"高级研修班上，作为大会的主办者，无锡二院院长易利华通过自己的思考为中国基层医院的战略管理标定了一个起点。在他看来，基层医院的院长应该做的第一大事，就是通过战略管理思维为自己的医院找到自己明确而又独特的价值定位。

中国医院的"矛盾常态"

说起医院管理的战略思维，很多基层医院的院长心里都有一个疑问：在目前中国的现状下，讲战略是不是太空洞？

易利华认为，现在中国医院处于一个矛盾的状态中，而且这种矛盾已经常态化。一方面，社会发展跟卫生事业发展愈发呈现出多元化和竞争的趋势。没有一个医院的院长可以不注重效益；另一方面，医院又背负着沉重的公共服务和准公共服务义务。也没有一家医院的院长会否认医院的公益性。

在市场竞争和社会公益性的双重压力下，中国医院院长的任期却普遍偏短，使得很多医院都出现了医院管理的中短期化。在这样的背景下医院也会困惑。很多院长认为战略管理是卫生部门的事，院长任期太短，战略管理没什么作用。

但是易利华并不这么认为，他认为战略化管理恰恰是目前中国医院院长最应该具备的思维与能力。战略思维的起源是军事行动，又被广泛应用于企业的运营中。虽然医院管理与企业管理在目标上有不同之处，例如企业毫不掩饰经济效益最大化的意图而医院则将治疗的安全有效和服务放在第一位，但是两者之间存在着极大的关联性。能将战略思维运用在医院的管理中，是医院走出"矛盾常态"的重要一步。

战略管理：差异化的价值定位

所有的院长每天都在想同一件事，就是提高医院的管理效率，提升医院的整体价值。但是不同层级的医院往往会面临不同的问题。

易利华认为，只要足够投入，基层医院也可以做到卓越。而战略管理的目标就是帮助院长找到医院独特的价值定位。现代管理学之父彼得·德鲁克在他的理论体系中明确了什么是战略，什么是差异化。在此基础上，易利华对现代管理也有着自己的见解："对于院长来说，战略管理就是要让医院和管理与众不同，并且形成独特的核心竞争力，这就是我们每一个院长要学习战略管理的意义。"

易利华把他在医院管理上的经验总结为"天天想、天天做、天天总结"。这样的解释通俗易懂，但是其中却包含了广泛应用于品管圈设计的PDCA（Plan-Do-Check-Action）模型。"其实我们和很多的院长一样都在抓管理，只不过我们更加持之以恒"，凭借这样的持之以恒，易利华和他的管理团队将天天在想、天天在做、天天在总结的战术问题，总结成了系统化而又目标明晰的战略整体。也将医院管理从解决短期问题的"战术管理"，升华成了目标更加长远的战略管理。易利华表示，"战略是由无数的战术所形成的，战略不是空中楼阁，战术和战略的差异是量变到质变的差异。"

永续创新：不间断的"人才树"计划

对于无锡二院来说，战略管理不仅是一个理论体系，更是指导实践工作的有效工具。在2014年，由易利华主导的《医院事业部制改革--"扁平化"提高执行力》和《医院让医患沟通零距离--院长代表门诊常设制》两项医院管理创新项目获得本年度内部客户改进类别项目和医院公共关系类别项目的亚洲医院管理大奖。在此之前，无锡二院的也曾凭借《医院人才树工程一一提升学科带头人与普通员工素质项目》获得亚洲医院管理大奖。

然而，易利华认为医院管理的创新并不仅仅是为了获奖，而是为了更好地提升医院的价值，提高医院的管理效能。在"人才树"项目获得亚洲管理大奖后，无锡二院又结合在实践中发现的新问题，贯彻了"天天想、天天做、天天总结"的原则，推出了2014年"人才树"接力行动方案。

易利华表示，之前的"人才树"项目把医院人才划分为基层人才、中层人才和比较成熟的顶层人才。形象一点来说，就像是大树的树根、树干和树冠。医院对基层和树冠人才推出了相应的培养和激励措施，但是这就使得一些中层人才感觉得不到重视。因此在项目实施后，医院也出现过中层人才流失的现象。

"所以在这种情况下我们意识到在抓基底人才、抓树冠人才的时候，也不能忽视树干人才。这就像哑铃一样，如果没有一个中间的抓手光有两个头是不行的"，易利华说到。在此背景下，无锡二院推出了"人才树"接力行动方案。方案针对的人群就是"哑铃"的中间人才--45岁左右，副高以上职称后备学科带头人。通过每天的任务、每个月的学习、每个季度的活动和每年的考核，加上两到三年举办一次的擂台赛，评选出中层人才中的明星和标兵。

全员创新：打造医院内的创新"孵化器"

在本次高级研修班上，参会的院长对于无锡二院在管理上出色的创新能力给予了很高的评价，也很好奇是什么推动了无锡二院的不断创新。

易利华表示，医院一直在激励员工的创新积极性，其中的一个举措就是推出"普仁杯"医院管理创新工场。通过创新工场，把医院所有的职工和中层干部在医院管理方面的创新火花和金点子都搜集在一起，形成了一个医院的创新产品"孵化器"。

在高级研修班的授课内容之外，健康界还专访了易利华院长，进一步讨论了无锡二院在战略管理方面独辟蹊径之处。

健康界：据了解，无锡二院正在进行JCI的申报和评估工作。医院一向重视管理的传统对于申请工作是否会带来一些帮助？

易利华：有很大的帮助。因为我们做JCI之前进行过调研工作，目前国内医院基本上有两种做法。一种是真正意义上在做，还有一种是为了这个名号而去做，我们显然属于前者。

那么无锡二院申请JCI的意义在哪里呢？现在中国两万多家医院里面真正三甲综合医院就1600家，大量的还是地市级和县级医院。这个主体怎么来做JCI？怎么向国际化、高标准看齐？我觉得中国现有的三甲医院做的JCI除了省级以上医院外尚没有一个案例能回答这些问题。所以我们就是用自己的行动来回答这个问题，而且我们的答案会更有说服力。其它的基层医院会觉得无锡二院能做我也能做。中国的公立医院改革和中国医院的管理创新其实都需要这种主体带动效应，就是要让这两万多家医院都能从自己的实际出发选择走国际化的创新之路。

在上次的基线评估里，评审专家认为在别的医院都有120条，甚至150条需要改进的地方，而我们只有90条。所以我们自己的目标定位就是要做到中国地区最好的通过JCI评审的医院之一。

健康界：当时无锡二院申请评审日期是10月份，但最后被评审机构提前到了8月份。这是不是意味着对医院管理的认可？

易利华：对，他们是要根据基线评估的资料来确定评审档期。我们当时是准备10月份，但是评审专家也许认为可以提早一点，所以把时间提前到了8月底，后来又提前到了8月初。

健康界：在准备参加认证的过程中，医院发生了哪些变化？

易利华：给我们带来的变化很多，最重要的一点就是先进理念与国际眼光。无论是员工、管理者还是无锡地区的社会大众，都知道了原来医院管理与医疗服务还有一个国际先进标准。通过做这件事，员工知道了原来照顾病人、和患者沟通还有这些更高的要求。这种变化不是形式上的，而是内涵上的。

健康界：刚才您在主题演讲中提到了无锡二院在进行JCI评定的过程中引入了一些本土化的内容，能否介绍一下？

易利华：我们把JCI对的指导手册翻译成了更容易被员工理解的语言，现在全体员工人手一本。因为原来我们发给科主任第五版的指导手册大家都反映看不懂，更不要说普通职工了。这个手册是我指导我们JCI办公室几个人自己编写的，准备评审结束后再改写一次，面向社会发行，这将对中国医院走近JCI具有极大帮助和开门作用。