乔杰：医者仁心是创新原动力

多年来，北京大学第三医院（下称“北医三院”）以平均住院日管理闻名全国。在不断提高运营效率的同时，医院的学科发展和科技创新亦是硕果累累。作为北医三院的掌舵人，北医三院院长乔杰上任三年多来，既用女性管理者特有的敏锐和细腻，精准地把握着医院发展的方向；又在自己所在的生殖医学领域不断获得重大突破。

健康界：北医三院的学科建设一直处于全国领先地位，近几年来又涌现出不少震动行业的创新成果。你如何理解创新对于北医三院的价值，如何激励创新？

乔杰：作为北京大学的附属医院，北医三院既是一家疑难疾病会诊中心，又是一家医学新技术的研发中心。医学技术发展到今天，通过跨界合作攻克医学难题已经是一种常态，也是大学附属医院的责任。

创新的动力源于临床一线的医务人员，源于他们面对患者病痛、希望给予帮助的医者仁心。脱离患者所需的创新，都是无源之水，并不可取。

作为医院，对创新的激励方式，除了营造创新文化之外，最重要的是打造创新平台。所谓创新平台，就是要为创新者提供最好的资源和服务，同时去承担创新可能带来的风险。

在鼓励创新的同时，我也是创新的践行者。作为一家大学附属医院的院长，同时拥有创新践行者的身份，有利于理解学科发展的规律、把握学科发展的方向和营造创新环境，起到引领示范的作用。

健康界：你刚才提到“跨界合作攻克医学技术难题已成常态”，其实院内各学科间的合作也是一种跨界。北医三院的学科群建设成效显著，原因何在

乔杰：院内学科群形成的前提仍然是解决患者需求。每一名患者都是一个完整的人，他们的病痛通常涉及不同学科。那么，真正的以患者为中心，必然要求不同学科共同为一个完整的个体提供诊疗服务。学科群的形成过程本质上是各学科不断满足患者需求的凝练过程。

比如北医三院传统的优势学科骨科、运动医学，带动神经外科等学科形成的学科群，正是为患者解决复杂脊柱（髓）疾病的过程中形成的。与此同时，麻醉科、ICU等学科也对高难度多学科联合手术起着非常重要支持作用。在医院层面，凝聚学科群的主要制度，是疑难病例会诊制度。

所以北医三院取得今天的成绩，最该感谢的是信任我们的患者。

健康界：当前的综合医院中，越来越多的临床和辅检科室，需要为全院提供服务，成为平台科室。北医三院如何保证平台科室有力支持临床？

乔杰：在北医三院，平台科室最大限度地满足临床需求，是一个强烈的导向，早在十几年前便形成了。无论对于提高运营效率，还是对于学科建设和整合，都有非常重要的意义。不仅如此，医院的职能科室、网络建设等，也坚持同一导向。职能科室和平台科室对临床的支持程度，代表着一家医院管理的整体水平。归根结底，是为患者提供最及时的诊疗服务。

健康界：多年来，北医三院通过科学管理保持着极高的运营效率，平均住院日也是贯彻全院的核心指标。医院如何通过合理的引导，平衡提效与创新之间的关系？

乔杰：这种引导主要体现在医院对各个科室和工作人员的评估方式设计上。在北医三院，主要的评估指标分为三类：服务量、疑难病例数量和运转效率。与此同时，我还非常重视安全问题。无论是追求创新还是效率，都一定要保证患者治疗的安全性和良好就医体验。

对于患者安全和医疗质量，监管是一个非常重要的举措，须要形成立体的网络。在院内，我们每月将公开发布质量控制简报，每周的干部例会也会分享好的管理经验、指出问题。此外，我们还建立了一系列患者和院外人士的监督机制，收集各方反馈，从而发现和改善管理工作。

形成固定的、将各方数据和信息的分析、整理，用于管理改进的制度，非常重要。我经常说，患者投诉往往是我们改进工作的切入点，定期分析，学会从投拆中发现问题，可以更好地指导我们的工作。

健康界：我们在采访中发现，北医三院的创新行动不仅限于临床部门，也有很多管理创新。这种氛围是如何形成的？

乔杰：管理也是一门学科，通过科学管理，可以创造巨大的效益。若要管理水平不断提高，就必须发现问题，在创新中解决问题。这与临床工作是同样道理。但是，管理创新往往牵动多个部门，并不容易，需要医院领导班子的重视和努力。

在北医三院，既有由主管院长牵头，各职能处室配合的由上至下的管理创新，又鼓励由下自上、源于一线的创新举措。医院不仅对疑难病例的联合诊疗进行激励，同时也设置了管理创新奖项。明确的导向和创新文化的形成，会使大家认识到自己的价值，有共同努力解决问题的动力。

每名员工在平凡的岗位上做到极致，其实就是伟大。我们一直向全体员工传播这一理念，哪怕只是一名刚刚毕业的小护士。