样本：如何科学打造分院的后勤部门

上海市郊区三级综合性医院“5＋3＋1”工程，是新中国成立迄今为止上海最大规模的医疗资源布点调整项目，也是新一轮医疗改革的重点实施内容，旨在“提升郊区居民享有优质医疗服务的可及性”，促进上海城乡医疗卫生事业均衡发展。作为该工程的重要组成部分之一，上海交通大学医学院附属仁济医院南院（以下简称“仁济南院”）被规划在上海闵行区浦江镇，承担了强化世博家园地区居民医疗卫生保障的重大任务。

上海交通大学医学院附属仁济医院（以下简称“上海仁济医院”）是一家三级甲等综合性医院，是仁济南院的母体医院。成立于1844年的上海仁济医院，是上海开埠后第一所西医医院，在170年建院发展的历程中，临床医疗服务质量、医疗人才储备和医院管理均积淀了丰厚的实力，其消化科、风湿科、泌尿外科、妇产科、肝脏移植科等专科在全国享有很高的声誉。

自上世纪九十年代后期以来，上海仁济医院的规模不断扩大，目前拥有东、西、南、北四所分院和上海市肿瘤研究所，四所院区历史长短，发展定位各不相同。其中，西院区最早建立，东院区是医教研中心，北院区是生殖医学中心。仁济南院于2012年12月12日开始运营，其发展定位在规划建设时已明确，即不断完善该院的设施建设和人员配置，将上海仁济医院的优质医疗资源转移至浦江镇，造福50万浦江镇居民，以及周边地区的居民。

为实现这一目标，仁济南院以“名医战略、特色专科、优质服务、精细管理”作为办院方针，建院总投资5亿余元，医院占地6.8万平方米，总建筑面积8.2万平方米，由门诊楼、急诊、医技楼、住院大楼等部分组成，核定床位600张。母体医院所有重点科室全部落户南院，开设临床科室27个、医技科室9个。开业初期即全面开放门诊、急诊、病房和ICU。

仁济南院运营至今，全年门急诊人次、出院人次、手术人次、住院均次费用，平均住院天数等关键指标均稳步上升，在同期新建医院中名列前茅。这一方面得益于在组织架构上采用了母体医院科主任兼任仁济南院科主任的顶层设计；另一方面，颇具成效的后勤管理，在医院运营初期，保障了优质医疗服务的传递。

近几年来，后勤系统的体制改革和机制创新在医疗领域深入实践，其中“大后勤”和“大保障”的概念得到一定程度的普及。尽管如此，医疗领域的后勤保障系统，相对于医疗技术发展对现代医院后勤保障支持的要求，依旧有很大的提升改良空间，其中的探索创新案例，以及工作经验值得总结和传播。为此，健康界采访了上海仁济南院分管后勤保障系统的副院长陈尉华，采撷他的工作理念、经验和规划。

健康界：您认为上海仁济南院的后勤保障服务体系的总体特点是什么？

陈尉华：2014年6月，我正式接管仁济南院的后勤保障系统。我认为它的总体特点是在确保医院运营安全平稳的大前提下，以节省能耗支出为核心理念，通过后勤服务总体外包，后勤保障工作人员在组织架构上的扁平化设置，实现后勤保障服务体系的专业化和精细化管理。

健康界：仁济南院在规划建设时重视后勤保障系统的投资和建设，是基于怎样的思考？

陈尉华：中国医院的后勤保障部门在整个医院生态架构中向来属于非主流，加上旧体制中编制对后勤保障发展的约束，最终形成的结果是后勤管理人员冗余，专业素质普遍较差，工作效率低下，与现代医疗技术的快速发展和医院建设不相匹配。因此，上海新医改政策将仁济南院选作医疗运营综合改革的试点单位，既响应了国家医疗改革对后勤保障体制探索的要求，也符合仁济南院发展的实际需要。

从医院总体管理来看，“开源节流”的观念至关重要。医务工作者为患者提供高效、优质的医疗服务的同时，需要得到后勤保障运营团队有效的技术支持，同时后者需要重视节流，“认真用好医院的每一分钱”。医疗和后勤保障两大条线上的工作相辅相成，彼此不可或缺。事实上，后勤保障系统在医院发展中发挥的“节流”和“提升医院综合服务品质”的作用，在医院内部工作人员的共识上仍有进一步提升的空间。

健康界：仁济南院是通过哪些环节实现节流的？

陈尉华：在现已实施的节流举措中，仁济南院将能耗节省作为工作重点。在大规模的能耗节省方面，热电联供和楼宇自动化两项工程是代表案例。

2009年，我院与上海申能（集团）有限公司签署了一份热电联供项目的协议，成为上海首家采用热电联供的医院。热电联供技术属于一种典型的节能方法，它有效利用了天然气在发电过程中产生的多余高温热能，将它用来烧水或将水进一步转化为蒸汽。这样，不仅可以充分利用能源，而且有望在未来拆除体积庞大、耗能，且存在一定安全隐患的锅炉。

耗资400多万元的楼宇自动化系统（Building Automatic System, BAS），是一项后勤保障修建类工程项目，受到美国爱玛客服务产业（中国）有限公司（ARAMARK）的技术支持。该项目主要通过中央控制系统对全院三千多间房间内的空调进行监控，设定温度范围，实现远程、统一、自动、精细的室温调控，从而防止人工调控温度不能严格根据国家或医院的标准，不合理用电的行为，避免了能源浪费。目前，仁济南院的门急诊、检验室、影像室、手术室和监护室均安装了楼宇自动化系统，住院部病房改造正在进行中。

在医疗日常工作上，要实现长期有效的“节能”，医院需要建立一套科学有效的管理评估体系，和一系列考核指标。例如，耗材纱布每月的使用情况，不同科室呈现的数字范围肯定不一样，这些数字背后必然存在可以解释的机制，若超出范围应当提供原因说明。这些机制和数字需要科学总结。理想状态下，后勤保障机构对于临床科室“节能”的评估，必须根据数据，而不是医务人员的主观判断。当“节能”的观念渗透到各临床科室，并且能够与管理评估制度相结合，比如同科室的工作绩效联系在一起，整个医院在“节能”环节的工作才能做到精细化。

而且，后勤保障的精细化管理，要同医院的信息化建设相结合，最终在互联网的支持下实现物联网。完整的后勤保障管理必须要有四个环节：预算、计划、实施、评估，缺一不可。目前，我院建立了设备物资申领和统计的信息平台，但相关评估系统仍有所欠缺。比如，一个科室买了一台设备，应当评估该设备的使用次数，服务的病人种类，每月产生的经济效益，维修记录等。在后勤保障信息化建设中，评估系统是一个难点，因为要将它与HIS系统对接，过程非常复杂，但对其改造建设是未来趋势。随着后勤保障管理体系信息化建设的不断深入，后勤网或物联网将会与医疗网分开，单独成一信息体系。

健康界：仁济南院的后勤保障部门有哪些？管理人员的数量和组织架构是怎样的？

陈尉华：仁济南院的后勤保障部门主要负责两大方面——后勤保障和设备物资耗材管理，其中后勤包括物业、保洁运送、消防治安、食堂和停车管理五大模块。

在采取后勤服务外包的运营模式下，仁济南院先行先试，对后勤保障部门人员组织架构实行扁平化设置。目前整个部门的工作人员，包括我在内，总共11人，设处长1名，副处长1名，下有2名人员分管后勤，负责综合后勤运营；2人分管设备物资耗材，负责设备耗材购买前的论证、验收、管理和维修；4人分管仓库，对货物进行收发、登记和盘点。

扁平化的人员架构设置和管理模式，同传统的金字塔模式相比较，前者最明显的优势在于人员编制精简，岗位责任明确，上下级汇报沟通直接，能做到及时发现并解决问题。11人的后勤保障管理人数，远远少于上海仁济医院其他分院的相关部门人数，大约仅占后者的十分之一。虽然这样，每人负责的工作量增加不少，但是在可以承受的情况下，岗位责任明确，绩效考核有据。而且，对于统管后勤保障的负责人来说，只需要通过每周固定的小型例会，上下级之间零距离沟通，就能实时全面地了解医院的运营情况，有针对性地解决问题。

健康界：采取后勤保障扁平化的管理模式，医院在战略规划上需要做怎样的准备？

陈尉华：采取扁平化的管理模式，需要具备两大基本条件。第一，充分利用后勤外包服务公司的管理优势。第二，雇佣和管理专业对口的后勤保障人才。核心观点是“让专业的人做专业的事”。

仁济南院后勤保障管理的一大特色是充分利用外包服务公司的管理优势。医院在遴选外包服务公司时一般会考虑内部管理严格，规章制度明晰，拥有一定品牌知名度的大公司。例如，美国爱玛客服务产业（中国）有限公司承担物业管理的外包项目，包括大型基础设备的维护、能源管理、医用气体切换、强电弱电管理、维修和小型五金施工。传统的后勤服务，无论在人员的专业素质，精神状态，还是内部的管理体系，都无法达到这家跨国企业的专业水准。此外，在申请投资热点联供项目时，医院也依赖了爱玛客的专业支持，事实上，他们的物业经理就是谈判小组的成员之一。

医院将后勤保障服务外包给专业的公司，不等于医院对相关内容置之不理。相反，医院和外包服务公司应对同一项管理项目双管齐下，医院提供给外包公司进行人员和项目管理的硬件和软件环境，并在外包公司实行内部监督、考核评估制度的基础上，对该公司的人员实行二次监督评估。

另外，一方面，医院应将外包服务公司的员工与医院编制内员工一视同仁，对其奖惩应在客观条件允许的情况下，应尽可能保持一致。另一方面，从成本和运营习惯上来说，虽然医院希望同每一家外包服务公司保持长期的合作关系，但是也必须采取遴选和竞争淘汰机制，根据定期的考核评估结果，对外包公司及其员工实行严格的监督管理。不过，我相信任何一家管理规范、注重企业发展的外包公司都会珍惜同医院的合作机会，这是企业积累项目操作经验，提升知名度的有效途径。

医院编制内的后勤管理人员，人数不宜多，略紧为好，但必须专业。他们是医院后勤管理的核心人才。目前仁济南院12人的后勤保障管理梯队，要应对医疗业务量日渐增多的趋势，会存在一定的压力，因此医院有计划再招聘一些后勤保障管理人员，但是数量不会太多。目前，更加紧迫的任务是要建立并完善后勤保障人员的管理制度和考核制度。