全面围观北京清华长庚医院的创新管理模式

3月16日起，北京清华长庚医院在全院对81种药品实行拆零给药，以一药一袋的方式给药，是北京市第一家实行该措施的医院。

在具体操作中，北京清华长庚医院的药剂师会将药盒拆掉，根据医生为病人开的药量、固定多长时间是一个疗程以及病人需要多少片药等因素，将药片放在药袋里，药袋上会写明药品如何服用、注意事项及禁忌等。

“通过拆零给药的方式，可更好地节约医院成本、病人的成本，并减少了对环境的污染。”该院副总执行长曾亿郎强调。

开放床位200多张、日门诊量500多人，这是北京清华长庚医院开业3个多月交出的成绩单。虽然该组数据在日门诊量动辄过万的大医院面前显得平常，但对于拥有台湾长庚医院基因、还在申请医保定点的北京清华长庚医院而言，创新运营管理模式成为常态，使其未来发展极具潜力。

在3月14日由健康界传媒主办的“北斗学院中国标杆医院学习之旅——北京清华长庚医院专场”上，曾亿郎在谈及该医院的经营理念时称，医院重视效率和效益。追求合理化是台湾长庚医院在近40年的运营中一个非常重要的精神，即对所有事情做出合理化配置。

北京清华长庚医院在配置人力和设备时，追求的也是卓越合理化的方式，计算出整个科需要配备的人力和设备。“比如我们在每个诊间都为医生配备了护理人员。表面上看用人成本增加了，实际上护理人员可以帮医生处理很多琐碎的事情，反而节省了医生的时间和精力，让他们为更多病人做出诊治，从而提升医院的收入。”曾亿郎谈到。

除了上述的拆零给药，北京清华长庚医院还有许多管理妙招。曾亿郎全面向参会者们介绍了该院的许多管理细节。

院长只拿30~40%时间做行政工作

曾经，有业内专家呼吁在公立医院推行理事会领导下的院长负责制，并建议将之写进新医改方案，最终却未成形。

令人欣喜的是，这一模式已在北京清华长庚医院落地。该医院理事会成员由清华大学代表、台湾长庚医院代表、独立医院管理专家、其自身的医疗和管理专业人员组成，强化医院法人治理结构。理事会的职责是制定医院章程、医院发展战略、医院管理制度，决定医院设置聘任院长。

“我们的董家鸿院长是肝胆外科和肝脏移植领域的著名专家，把他的时间过多用于行政是一种浪费。在我们的医管分工合治管理模式下，他每周只需拿30%~40%的时间做行政工作，其他时间可用于做手术及其他医疗诊治工作。”曾亿郎介绍。

委员会制度是北京清华长庚医院管理中的又一大特色。该医院成立了院务委员会，下设学术管理、手术委员会、医学教育、病人安全等26个委员会。它是院长的专业幕僚团队，协助院长审查医疗专业事务。委员会主席由医师（院长、副院长或科主任等）担任，设执行秘书，为行政单位主管，负责资料整理、会议纪要、决议落实反馈等行政事务。

曾亿郎以手术委员会为例介绍了委员会所起的作用及承担的职责：手术委员会对手术室的分配有建议权，而具体分配给哪个科室、哪个主治医生的决策权则掌握在院长手中。

创新缴费制度

在病人缴费环节，北京清华长庚医院也在探索创新。

该医院在门诊推行了先看诊后缴挂号费的措施。病人预约就诊后，可直接到诊间候诊，就诊结束后再到柜台缴挂号费。这种方式省去了他们排队挂号的烦恼。病人在该医院住院治疗时，不需要缴全额住院押金，仅需缴小额暂缴款，他们入院后根据病情治疗需要再行缴纳相关费用。对于病情紧急的病人，清华长庚医院对他们先救治，待其病情稳定后再与家属联络收取费用。

在缴费环节，北京清华长庚医院不仅有“疏”的措施，还有“堵”的方法。为防止病人逃费，该院采取了很多预防措施。该院要求首次就诊的门诊病人必须提供详实的建档信息，包括姓名、证件号码等，整个看诊过程采取实名制，还要求病人在办理住院、重大检查检验以及手术前进行暂缴，并在他们住院时及时进行催缴。

上述措施有效预防了过多欠款事件发生。据悉，该缴费方式推行以来，病人的逃账率仅为0.23‰。对欠费病人，北京清华长庚医院也有一系列催缴措施，包括欠费超过3天进行短信提醒、欠费病人再次就诊管制以及30/45/90/180天欠款催缴等。

强调“我的病人”

北京清华长庚医院目前推行的是Attending（主治）医师制，病人的门诊、住院、手术医疗服务全过程均由同一位Attending医师全权负责，减少交接班间之风险。

在护理上，该院采取的是全责护理模式，病人从入院到出院由固定护理人员进行护理。病房护理人员以固定班别、固定段落方式排班并进行各项护理作业，病人在住院时各班皆由固定的护士执行各项处置与护理，即白班、小夜班、大夜班人员相对固定成一组，护理固定段落床位病人。在病人的主治医生查房时，责任护士会全程跟随，双方共同探讨和解决病人治疗、饮食、心理及病情等各方面的问题。

信息化助推医院运营管理

做为一家新建医院，北京清华长庚医院在医院日常运营管理中充分运用了信息技术手段。

信息化帮助病人到北京清华长庚医院就诊时简化了流程。病人第一次到该医院就诊，需要填写一张初诊资料表到门诊柜台建档。病人在第二次就诊时，不必在柜台建档，可通过网络预约、手机APP预约、自助机预约等方式预约就诊，可精确到具体时间段。

该院已实现全部实现了电子病历，长期存储并及时提供给医务人员。在流程管控上，医生给病人下医嘱后会自动启动后续操作程序，比如给病人开住院单时可在电脑上同时选择该病人入院时的检查与检验；给病人开完处方，药房能即时看到该处方并开始配药，病人缴完费到窗口就可直接领取药袋，不必再等候。

志愿者做导诊服务

在北京清华长庚医院，随处可见一批志愿者的身影，为就诊病人提供入院、住院、门急诊、检查、离院等全流程的导诊服务。据了解，这些志愿者都是北京清华长庚医院从附近社区所招募，年龄最大为77岁，最小24岁，职业有律师、医师、音乐家等。截至2015年2月底，登记在册并实际参加服务的志愿者为266人，总服务时长为1.5万小时，服务人次超过1500人次以上。

北京清华长庚医院为这些志愿者提供了流动柜台，未来将不断拓展服务项目，提供以病人为中心之连贯性服务。

多重标准评判专科运营

在专科经营管理上，北京清华长庚医院也进行了多种尝试。曾亿郎称，该院专科经营主要是为了建立责任中心制度、给每个科适当放权、平衡投入产出以及实现效益的最大化。

“科是我们医院运作的最小单位和计算绩效的基准单位，也是机构是否具有竞争力很重要的一点。”曾亿郎指出，北京清华长庚医院会对科做经营损益分析，从发现问题、收集资料、拟定改善策略到改善方案，确认执行结果及修正，才能使一个科强大。

据了解，在北京清华长庚医院，评价一个科有几个比较重要的报表和指标：第一个是损益表，即一个科的收入与其相关的所有材料成本，和它的利益率大概是什么关系；第二个经营服务指标，包括医务收入、门诊、住院等，如果某个科收入增加了，则需要分析是哪些领域增加了，如果其收入衰退了，则要分析衰退的原因。

采取垂直的绩效管理

北京清华长庚医院对医师的薪水采取的是基本薪+变动薪的方式。接下来，北京清华长庚医院将引入医师费（PF）制度，以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，依医师投入、风险、技术程度给PF。“在开化验单方面，开单的医师没有医生费，执行的医师才有医师费。我们坚持：医师是病人代理人，该开的药，该开的检查就应该开，不能让他们开检查单的行为受利益驱动。”曾亿郎指出，该院在下一步开展整合式医疗后，不同科室的医生在对一名病人会诊后，可平分医师费补贴。

在台湾长庚医院，绩效管理采取的是垂直的绩效管理方式，医师的薪资来自医师费，行政、护理、医技则依全院经营状况、责任中心核算绩效。北京清华长庚医院沿袭了这种绩效管理考核方法。

曾亿郎强调：“医疗讲究的是团队精神。在我们的整个绩效中心曲线里，跑在前面的赢家是少数，大多数人还是居中。我们想要做的是使这部分人在赢家的带领下，把整个绩效往前移，顺便让落后者能跟上团队的进步步伐。”