儿科医生缺失症？ 北京儿童医院这样“治疗”

破解儿科人才荒虽是一个老生常谈的话题，但也常谈常新。1月8日，在2015年全国卫生计生工作会议上，国家卫生计生委主任李斌在做报告时表示，“2015年，要鼓励有条件的院校恢复本科儿科专业招生。”

李斌的提议很有现实意义。1998年，教育部对普通高校本科目录进行调整，专业种数由504种调减到249种，其中，儿科学专业被取消。国内医学院校据此陆续撤销儿科学专业。

由于缺乏固定来源，儿科住院医师规范化培训不够健全、儿科专科培训制度和体系均不完善等因素，儿科医生的质量难以保障，再加上风险高、工作累、压力大、待遇低、医患关系紧张等，导致越来越多的儿科医生离职、转行。

“截止2010年底，全国共有妇幼保健机构3025个，儿童医院仅72个，儿科医生只占医生总数1.62%。”日前，在健康界和华润三九联合主办的“适道·仁心”医院管理国际论坛之美国约翰·霍普金斯医院专场上，首都医科大学附属北京儿童医院院长倪鑫指出，现有的儿科医生梯队还存在较严重的“老龄化”现象。

与此同时，儿科在医院管理者眼中的地位普遍不高。在众多综合性医院中，儿科非但不能创造良好的经济效益，反而是一个需要其他部门贴现的科室。

通过恢复儿科专业招生，缓解儿科人才荒现象，还有一个时间过程。根据目前推行的住院医师规范化培训制度，培养一名儿科医生，至少需要8年。为此，此招并不能立竿见影。作为中国最强的儿童专科医院，北京儿童医院的“留住人才经”或对解决现实的“燃眉之急”，有一定借鉴意义。

全面推行聘用制度

在谈北京儿童医院的“留住人才经”之前，先看看该院的人事管理制度。于2012年3月15日在北京儿童医院走马上任的倪鑫认为，“我们要用报酬、情感、事业留住人才。”

在倪鑫看来，员工认可单位，需要满足这四个条件，一是工作能够得到社会认可，二是拥有舒适的工作环境，三是能够与管理层沟通畅通，四是单位要考虑到员工家人的感受。

一家单位如果能满足上述条件，员工就会拥有高度的忠诚度，这类员工就会高度认同组织文化并试图影响他人，还会非常乐意与医院分享自己想法，通常还会在工作时间之外，思考如何将工作做得更好，即使他们离开医院仍会说医院好。

基于这样的认识，倪鑫上任之后就对管理方式进行了更新。比如通过走动式管理、给员工提供24小时邮箱、打开院长大门等方式，关注员工需求，了解临床状态，及时处理问题。

在人事管理上，北京儿童医院全面推行人员聘用制度。倪鑫表示，北京儿童医院加大了加大社会招聘力度，做好人才储备。2013年该院公开招聘社招42人，校招124人。在招聘时，北京儿童医院还做到信息公开、过程公开、结果公开。对于离职员工，北京儿童医院还会发放员工离职调查表，分析员工离职原因。

同时，北京儿童医院建立了科学的岗位管理制度和形式多样的分配激励机制。倪鑫希望，通过这样的分配激励机制，既能够激励广大员工、又能够保持关键人才和骨干员工的收入，同时还能体现保障、激励、调节三大职能，建立科学合理有效的薪资结构，合理确定工资收入差距。

“这样的话，既充分考虑到对广大员工特别是骨干人员的激励作用，也注重考虑绝大多数员工的利益，在公平与效率之间寻找适合改革不同阶段的最佳平衡点。”倪鑫说。

具体到人力资源管理，北京儿童医院会调研科室人才结构，协助制定人力资源规划。“在调研科室时，我们会下到临床一线，充分听取科主任对科室员工的优势、劣势分析，尊重科室对人才培养的建议，根据科室主任的建议和分析，确定后备人才梯队名单。”倪鑫介绍，然后结合员工岗位需要、个人发展，医院和员工经沟通后，达成促使员工素质、技能提高的发展计划，包括培训、出国学习、岗位轮换等。

在具体实施培养计划时，北京儿童医院以“苗圃人才”和“住院医师能力素质模型”为先行机制，逐步实施“梯队人才成长计划”、“管理者继任计划”等，建立清晰规范的人才梯队管理体系。最后，该院还会评估规划效果，根据人才成长情况，对人力资源发展规划做出诊断和调整。

“外引内培”相结合的人才战略

北京儿童医院初步构建了人才引进、培养、使用等人才队伍建设的政策框架体系，实行“外引内培”相结合的人才战略。

倪鑫表示，所谓“内”，就是内部培养“苗圃人才”，保证医院人力资源开发进入一种持续、稳定的良性发展局面；“外”就是外部引进“高层次人才引进”，增强医疗技术创新源动力，促进各级各类人员协调发展。同时，把新人培养纳入后备人才库建设，采取多种方式“加钢淬火”。

具体来说，对外很简单，就是引进高层次人才。2013年内，北京儿童医院引进了三位高层次人才，还为这些人才装修改造暂住房，“温馨的房间使员工在紧张工作之余，休息的更为舒心爽心。”

对内就是苗圃人才培养计划。倪鑫介绍，从医院层面来说，培养一批优青、杰青、长江学者、院士、突贡专家、百千万人才、政府特贴人才；从科室层面来说，加强科研实力，建设学术型组织环境，促进专业技术人才培养和梯队建设；从个人层面来说，着力培养一批具有SCI文章和科研课题的专家型技术人才，或具备现代经营管理素质的临床、科研复合型学科带头人。“这样可以实现合理分配有限的资源，实现人才培养效用最大化，保持人才竞争力。”

对于新人，北京儿童医院建立了新员工导师制度。“每位新员工在见习期内，科室都会安排一名导师来指导工作，协助解决其工作和生活上的问题，帮助新员工尽快融入科室。”倪鑫表示，“每三个月，医院会组织部分科室对新员工进行绩效面谈，由科室主任、导师对员工提出建议，帮助新员工提高绩效，快速成长。”

与此同时，北京儿童医院还为新人建立了住院医师个人档案。个人档案记录了医师（含研究人员）的技术水平和实际工作能力，作为住院医第一年培养经过的详细记录，培养期间业绩经历的有效证明，其作用和意义贯穿于人才培养和管理的各个方面。

为了更好的激励员工，北京儿童医院设立了“儿医之星”，奖励“明星员工”去旅游。此外，还通过发放健身卡、纪念册、特制U盘等方式，为员工提供人文关爱。

“医院的健康发展需要两种纽带的共同作用：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。”倪鑫认为，医院如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。“把两种纽带结合起来的，就是我们树立的核心价值观和团队精神。”