包容性发展--企业医院的新选择

随着社会资本对医院产业的蜂拥而入，医院产业间的竞争日益加剧。在企业医院改革试点方案即将出台的前夜，企业医院又一次面临着发展的抉择。

企业医院过去那种传统的发展模式，已经无法适应新常态下的发展需要，包容性增长作为一种全新的增长理念和范式则应运而生。亚洲开发银行于2007年首次提出“包容性增长（Inclusive Growth）”这一概念，包容性增长所倡导的包容、共享、协调、公平的理念，为解决医疗行业的发展，提供了新的思路和借鉴。基于包容性发展的理念，对于企业医院来说，包容性发展首先是一种可持续发展，其次是创新性发展，最后是融合式发展。

可持续发展

包容性发展的基本涵义就是要寻求“稳定和可持续的发展”。对于企业医院来说，实现可持续发展关键在于管理模式的转变和为员工提供均衡的发展机会。

1、转变管理模式

管理学大师德鲁克说过“医疗保健是21世纪增长最快、最需要管理的部门；医院要实施目标管理并不断致力于变革”。医院的变革第一要义就是实施管理模式的转变，将传统的经验式管理转变为科学化管理。

企业医院要想在市场中求得生存与发展，就必须强化市场意识，转变思想观念和思维模式，创新医院经营理念与管理模式，实现现代化科学管理。现代化的医院首先要做到管理思想现代化、组织结构现代化、管理方法现代化以及人才的现代化。

2、创造均衡发展机会

在世界银行发布的《增长报告--可持续增长和包容性发展的战略》一文中强调“简而言之，我们认为经济增长是实现全面发展、让个人能更多参与生产和创造的必要条件（但并不是充分条件）”。包容性发展的理念就是要鼓励建立分享机制，给予普通员工平等的发展机会，更好地发挥员工的创造性，这样员工和医院的关系就会变得融洽起来，最终实现医院和员工共同发展。没有每一位员工的均衡发展，医院的发展必将受到拖累。医院所能够发展到的高度，不是取决于最优秀的那部分员工，而是受制于能力处于最底部的那部分员工。

创新性发展

从广义的角度而言，创新不仅包括“对世界而言全新”的知识研发及其商业化，也包括“对市场而言全新”的知识的传播和吸收，第二种创新活动还包括企业将现有的知识用于新地点和新产品领域。尽管这两种创新活动都很重要，但是对企业医院而言，通过增加对现有知识的吸收来追赶大型公立医院所获得的收益，无疑收效更快、投入也要更小。

创新本身不是目的，只是用以提高医院竞争力的一种手段。无论进行任何一种方式的创新，必须要以促进医院发展为前提。企业医院的创新性发展，应该更多的集中在机制创新、融资创新和研究创新三个方面。

1、机制创新

在内部机制方面，实施市场化改革。政府多次提倡医院要实行用人、用工、激励三项制度改革，干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。这些措施说起来容易但是真正能够做到却很难，如何保证能够让优秀的人才脱颖而出，一定要市场化，只有内部机制市场化，企业医院才能具有真正的发展动力。

2、融资创新

“兵马未动粮草先行”，缺乏必要的资金支持，医院领导再好的想法与思路也难以执行。企业医院只有通过融资模式创新，在“医武竞赛”、“人才竞赛”、“规模扩张”的一系列竞争中才能够不至于被淘汰出局。医院的融资模式分可以分为两大类：一是传统融资，包括信贷融资、信托融资、租赁融资等；二是创新融资，包括PPP（公私合伙）融资、ABS（资产支持证券）融资、利用产业基金和保险融资等。在倡导混合所有制改革的大背景下，企业医院在融资模式的选择方面，与以往相比无疑具有更多的选择机会，与公立医院相比也更具有灵活性。

对融资模式的选择，需考虑以下因素：医院的生命周期阶段、医院的产权性质及资本结构、资本成本、代理成本及风险成本。（关于医院的融资模式选择，可参阅笔者的另外一篇文章：“高投入长周期：医院融资模式如何选择？”《21世纪经济报道》）

3、研究创新

人才、科研、教学对于绝大多数的企业医院来说，是影响其发展的一大软肋。如何推进企业医院的“医、教、研”一体化发展，缩小与同类公立医院的差距，必然要通过研究创新，才能迎头赶上。如上海龙华医院通过“中西结合、医研融合”的道路，对中医临床的研究一改“经验”模式，引进现代化、国际化研究模式，和西方国家采用一样的试验标准、一样的临床设计方案、一样的检测方法，按“循证医学”要求，不断加大试验临床的循证证据。正是通过研究创新，让该医院在研究项目和成果方面位居上海同类医院前列。

融合式发展

对于企业医院来说，融合式发展包含三个层面的意思：第一层面是学科层面的融合；第二层面是不同医院间的融合；第三层面是不同投资主体间的融合。

1、学科层面融合

大型公立医院垄断了大量的优质医疗资源，企业医院要想实现学科发展的突破，必须依靠“走出去，引进来”的策略。“走出去”是指医院要选派有潜质的人才去国内外技术先进的医院进行学习和深造。而“引进来”则又包含了三个方面的含义：一是作为全职人员直接引进具有较高诊疗能力的专家技术人员；二是以院际间协作方式进行学科合作，带动其学科发展；三是与具有较高技术能力、市场运作能力的专业机构（如大型医院或医疗专家/团队开设的医院咨询管理公司等）进行学科共建，实现医院的跨越式发展。

2、医院间融合

医院间融合包括两个方面：

一是通过并购方式组建医院集团，推动医院发展。对于企业医院来说，实施对外部医院的并购尤其是民营医院的并购，应实施多元化的股份制，走混合所有制经济发展道路。在医院集团层面，充分吸纳社会股东；在医院层面，可以让原医院股东继续保留适当股份。这样不仅可以用少量国有资本吸引大量社会资本，还能将市场机制层层引入医院集团内部。

二是以契约型方式促进医院发展，契约型方式又包括医院托管、医联体、医院对口扶持、松散型医院集团等。①医院托管，根据企业医院的自身发展状况和技术水平，可以去托管更低等级的医院或被更高等级的医院/专业的医院管理公司托管；②医联体，作为国家卫计委所大力倡导的医联体模式，企业医院也应根据专业发展需要，积极主动加入由大型公立医院所牵头成立的医联体，以带动相关学科发展；③医院对口扶持，企业医院在某个或某几个学科方面，与在对应专业方面具有较高诊疗能力和技术水平的公立医院结成对口扶持医院，以促进特色学科的打造和培养。

3、投资主体间融合

李克强总理多次提出，当前经济的发展需要进行投融资机制创新。相较公立医院而言，缺乏政府财政支持的企业医院对于融资具有更多需求。医院产业具有典型的高投入、长周期特点，如何化解融资难的问题，更需要企业医院进行包容式融资，对不同投资主体进行融合，促进医院发展。

在促进社会资本办医的大潮中，也为企业医院提供了一次与社会资本在不同层次上进行合作的机遇。企业医院的发展应该广泛融合民营资本、员工资本、金融资本、产业资本等不同类型的资本，充分做到为我所用。与单一产权相比，多元化的产权结构更能促进医院的发展和增加活力。产权多元化的目的在于转变机制，建立符合市场发展规律的现代医院制度，通过无形之手让市场机制在优化资源配置中起决定性作用，这也是各种所有制资本相结合的内在要求。

（本文作者为对外经贸大学中国经济发展研究中心研究员、中欧卫生管理与政策中心兼职研究员，主要从事卫生经济、医院资本运作和医院管理等研究。合著出版《医院产业资本运作与集群化》）

链接：第三届企业医院峰会

2014年11月27～29日江苏·泰州

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