医生管理：美国医院一直相信文化的力量

虽然我们经常听到诸如“打造组织文化”、“组织文化为核心”等等口号，但是组织文化一直让人感觉非常虚无缥缈，不知道怎样衡量什么是优秀的企业文化，更不用说如何打造理想中的组织文化和价值观。许多学者、管理学家对组织文化都有定义和说明，例如，拉瓦斯和舒尔茨（Ravasi and Schultz）在2006年对组织文化是这样定义的：组织中的文化是一系列共同的精神诉求，这种诉求通过在不同的情况下对于什么是合理行为的定义，指导着组织内（员工的）行为，以及对这些行为的解释。这个定义非常抽象，也很拗口。总结起来，可以简单的归纳为：组织文化就是在一个组织内的员工默认的做事情的标准。如果医院或者科室内的员工用同一种方式或理念为患者服务，这种统一的“方式”就是这个医院或者科室统一的文化或者说统一的价值观。

文化是一种无形的东西，但是又有有形的表现。我在梅奥诊所访问的时候观察到，无论任何时候，医院的任何员工，包括医生、护士以及其他工作人员同时和病人到电梯门口的时候都会主动让病人先进入电梯。这虽然是一件小事，但是反映的却是梅奥以病人为中心的文化。文化虽然是抽象的，但是营造出有感染力的医院文化是可以体现在医院管理以及医院员工的言行中，是看得见的。诚然，目前很少有企业能够完全依靠企业文化影响、激励员工工作。但凡想做成伟大的企业、伟大的事业，优秀的文化是必不可少的；作为以救死扶伤的医疗行业，更是如此。医院的文化可能是由伟大的第一代医院缔造者建立起来，更需要几代医院的领导者、医务工作人员以及管理人员一起去维护和营造。

医院管理中，利用“文化”管理医生的核心是医院让医务工作者接受医院的文化，并符合医院文化的方式为患者服务。以下，我们给大家简单介绍三种医院如何宣传并让医生接受医院文化的方式。

一脉相承医院缔造者的文化和价值观

很多伟大的医院都是由伟大的医生建立，医院的缔造者把自己的文化和价值观从医院成立时就注入到医院中并影响着一代代医疗工作者。其中很好的一个例子就是梅奥诊所。

我第一次访问梅奥的时候，开车在明尼娜波利斯州的高速公路上，看到的是一望无际的麦田，车辆稀少的公路，零星分布的住宅房屋，有时甚至可以看到一些废弃的工厂。很少有人能把这里与世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗服务、最前沿的医疗研究、最有效率的医疗流程联系起来。梅奥建立和发展的150年来，梅奥父子的精神已经成为梅奥诊所的核心文化，现在的梅奥管理者更是靠着这样的文化管理着梅奥。其中，最能代表梅奥文化，最能影响一代代医务工作者的文化是无私分享和团队合作。梅奥诊所的成立和早期的发展主要得益于老梅奥医生以及两个兄弟医生精湛的医术和无私分享。因为梅奥兄弟愿意把自己的手术技术和经验与他人分享，所以有很多技艺高超的医生慕名来到梅奥，追随梅奥兄弟，一起行医、一起互相学习。更重要的是梅奥兄弟无私的捐赠。他们去世前把所有的资产，包括自己的私人官邸，捐赠给梅奥基金会以创建了世界闻名的梅奥诊所。他们的无私捐赠使梅奥诊所快速的发展，也使得更多的医生可以来到梅奥诊所继承梅奥兄弟的价值观为病人服务并实现探索医学高峰的愿望。梅奥兄弟是“医疗团队执业”（group practice）概念的创始者。1910年，威廉·梅奥的一篇演讲中说到：医学的发展已经无法使单个医生掌握医学所有的知识，哪怕其中一大部分知识。患者的利益是我们唯一要考虑的事情，所以让患者能够从先进医学发展中获益，医疗工作者团结在一起是必不可少的。这也是梅奥文化中著名的“患者的利益是我们唯一要考虑的事情”的出处。直至今日，这句话背后的梅奥团队医疗合作文化仍然是管理梅奥医生行医的准则：跨学科的医疗诊疗和医疗服务团队根据患者的需求通力合作为患者提供诊疗服务。直至今日，梅奥诊所仍然用梅奥父子“无私分享和团队合作”的精神影响着、更无形中管理着梅奥的医生。

正如上述梅奥诊所的案例一样，伟大事业的开创者和伟大领导者的价值观通过几代医疗工作者的积累形成医院的文化，这种文化就是医院管理医生无形的理念和方法，这种文化规范着医生对患者诊疗以及处理问题的方法。美国历史上很多伟大的医院是由伟大的医生或医生世家建立。梅奥诊所的梅奥父子，麻省总医院的沃伦医生世家以及约翰·霍普金斯的开院四位医生元老：威廉.韦尔奇、威廉.哈司特迪、威廉.奥斯勒和哈沃德.凯利，这些伟大的医生把自己的价值观、使命融入到医院的建立和发展中，在医院数百年的发展历程中，他们的使命得以传承、发扬并影响和管理着一代又一代医务工作者。

医院直观地宣传文化

医务人员平时工作非常繁忙，让他们感受到医院文化最直接的方式就是通过医院布置和宣传。医院想要营造一种文化和价值观，直观环境布置和宣传的方式可能比会议、制度等等方式更方便医务人员和其他工作人员了解和接受。

人在外界表象的影响下会有潜意识告诉自己外界环境所代表的文化和价值观。例如，开会或者上课的时候，如果桌子零散着摆放样式各种各样的咖啡杯，与会者就会感到轻松的环境，更会感到开会在文化上的包容性。2000出版的《临界点》（“Tipping Point”）中也列举了20世纪末纽约地铁环境改革的例子。20世纪90年代纽约地铁中常年犯罪率高的问题最终通过改善地铁环境得以解决，其中的奥妙在于原先脏乱的环境诱导着一种“罪恶”的文化和心境；而全新、整洁的环境则使人失去想要犯罪的念头。

通过环境布局营造来突出文化最好的一个例子是谷歌公司。谷歌公司的布置和公司环境成为其开放、自由、创新文化的代表。在这样的气氛中，谷歌员工的日常工作和环境气氛相融合，创新出超越时代的产品。

类似谷歌一样，医院可以通过环境布置等方面在文化上对于医生进行影响和管理。例如哈佛大学附属贝斯以色列医院倡导的“人性第一”建院和患者诊疗的理念。整个医院内的环境内，很多地方都在显著的地方布置“人性第一”的宣传图片。这些宣传图片营造着一个患者为中心，人性第一的环境，无形中教育、管理者医务人员，把这种文化潜移默化的融入医务人员患者服务中。

医院通过医生引入和考核进行文化管理

虽然医生是稀缺资源，各大医院都在想尽方法争取医生资源，很多医院仍然把医院的文化与价值观加入到医生的招聘、筛选以及考核过程中。在医生管理方面，梅奥诊所在招聘医生（包括其他医疗人员，以及非医疗人员）的时候，也把价值观是否相符放在第一位。每年梅奥的申请录取率只有1%。每个申请到梅奥工作的人都需要经历很多轮严格的面试。面试的重要条件之一，就是应聘者的价值观是否符合梅奥的价值观。被应聘者需要经过严格的行为面试（behavior interview）。在行为面试的过程中，医院不同领域成员对申请者其进行面试，面试的题目围绕着不同的场景、在不同的情况下，作为医生应该如何应对。如果被面试者的回答的应对方法不符合医院的文化和价值观，即使医术再精湛，也不会被梅奥诊所录用。对于医生以及其他医务人员绩效考核，梅奥诊所每年考核的一个重要的方面也是被考核者的价值观是否和医院的文化一致。

医院的文化不仅仅影响着医务人员，还影响着每个基层的工作人员。我在参与“联合委员会”(Joint Commission)评审工作过程中，听到过这样一个故事：一个“联合委员会”评审员在美国一家医院进行评审工作，其中重要的一项工作就是了解医院内每个人的工作职责以及工作是否按照具体的工作说明进行实施和操作。当评审员问一个医院普通保洁员工“你的工作职责是什么”的时候，宝洁员工说，“我的工作职责是保证病人的安全，不受到病菌的感染。”诚然，在美国规范化程度很强的医院内，每个保洁人员都有精细的工作准则和评估标准。但是除了这些明文规定的准则和标准之外，保洁员把自己工作的职责也上升到医疗质量和感染控制工作中，这就是“以医疗质量为核心的医院文化”对于基础工作者的影响。

医院不仅仅只利用“文化”影响和管理医生，还依靠医院建立起的“组织结构”来管理医生、维护医院和医生的关系。下期，将为大家介绍美国医院管理中，医院通过哪些“组织结构”来管理医生。
（作者：刘宇，美国耶鲁大学医院管理学硕士，致力于分享传播美国医院管理经验。微信公众号USChinaHospitals）