北大光华看医疗行业：这场生意如何可持续？

编者按：本文来自北京大学光华管理学院张炜教授的发言。整理成稿后，小编迟迟没有底气将其发表。原因是张炜教授的发言过于飘逸，兴之所至、妙口生花。他潇洒地站在商学院的角度，冷静地看待纷繁芜杂的医疗界。他的种种解读既有经济学家的思辨，也有段子手的出其不意，学院风又接地气。几番斟酌后，小编摒弃了生硬的第三人称转述方式，将其讲话以原生态的形式呈现出来。比照北大光华管理学院大教授的视角，医院和医疗的那些事，在你眼里是否还是当初的模样？

身体没病，心理没病，得病的时候，不担心花钱，这是传统医学院对健康的定义和期许。商学院认为，健康和有钱是一样的，传统的观点认为健康是静态的，而健康明显是动态的。

医疗行业可以和一条河联系起来，人们不小心掉河里，医院会就把你捞上来。掉进河的就是通过诊断得了病的。医疗行业就做两件事：一个是别让人掉下来，另一个是怎么把人捞上来。

医疗是生意 不如意的质量也可以是好生意

医疗是生意。我只说是生意，没有说赚不赚钱。生意是什么？资源是有限的，你要做的事很多，这是生意。

什么叫公益性？我们看不到定义。没有空气8分钟就会死，空气是不是具有公益？在很难清楚定义什么是公益性的情况下去谈论公益性，会让对话变成一场道德水平的竞赛。

医院应该讲社会责任、社会价值、可持续发展。无论医院是姓私还是姓公。商业的第一目的是为客户给定的价格提供更多的价值，或者以更低的价格提供同样的价值。医院在创造了价值以后，如果还能够留下来一些价值，那么就可以留下来作为下一步发展的需要。

不如意的质量可以是好生意。有些时候医生给病人开药的时候会忘记询问是否过敏，过敏是常见的问题，有些过敏不会很严重，最多是皮肤痒痒。病人不能痒痒地出差和上课，可能就会又去买些药，这是全价值链的收入。这种现象全世界都会发生，跟医生没有半点关系，医疗行业就是激励数量不激励质量。再如人均8次输液和滥用抗生素的问题，这不是医生的问题，而是后面的推手。

行业在转变 医院管理者需要顺势谋变

医疗价值链转变：医疗价值链是怎么改变的呢？10年前，医疗价值链是购买方--保险方--医院、医生或者药房--生产方（医疗、生物技术、医疗器械、IT）--服务提供方--医院、医生或药房--消费者。二三十年前是缺医少药，过去10年是缺保险，现在缺什么呢？世界上所有的药中国现在基本上都有，保险也越来越像一个中等国家。从2000到2008年，全世界任何国家的人均医疗费用的增长都超过人均GDP的增长，这是非常可怕的。人们对行业的关注慢慢聚焦到医疗服务本身，医院也从提供产品到提供服务。现在的问题不是花多少钱，而是这些钱换来了什么。

医疗服务的转型：五六十年代看病就是直接找医生看病开药或者手术然后回家，现在不仅涉及治病行为，每个患者的就医经历都是不一样的。人们的健康意识发生了改变，开始关注身体状况的变化，就医过程十分注重就医体验。医院服务流程优化成为各大医院管理者开始思考的问题。医院管理者该如何看待医疗行业转型？医疗服务的转型迫使医院管理者不得不开始思考医疗质量的保证路径，个人医疗费用负担上涨给医院带来的压力以及医务人员的收入保障问题。

医疗行业信息的变化：传统医疗行业中只有钱和物的流动，看不到信息的流动。一旦把信息的流动放上来，就会忽然发现，信息不仅可以控制医疗的行为，还可以改变患者的选择和行为，比如患者对医院和医生的选择以及慢性患者对自我行为的控制。实际上，医疗行业根本的变化，就是由以前的信息不对称变为现在流通的信息，价值链开始修改。

患者角色的转变：现代患者慢慢变成消费者，3年前第一次揭示中国患者向消费者转变的时候，中国的医生是远远落后的，医生对这个时代没有做好准备。现在医生的工作究竟是怎么样的？医生会有自己的使命，治病救人都会存在，但是由于社会的进步，我们的医疗需求，或者健康需求发生了巨大的改变，所以整个行业会呈现多元的态势。

医生角色的转变：传统医生需要承担医疗风险，现在的医生要承担临床风险，财务风险以及新媒体的风险。而这种新风险，对医生来讲是训练中没有的，这个演变意味着管理者和相关的伙伴要一起演变，一起学习或者有时候要帮助医生去主动适应。整个环境都在发生变化，有些医生还沉浸在治病救人，这种旧的模式自然是不可持续的。

在医疗行业转型中，医院管理者过去的行业知识显然没有自认为的那么高大上。举个例子，国际象棋棋盘已经布置好的比较复杂的棋局，如果让一般人看一眼后5秒复制出来，几乎是不可能完成的。心理实验证明大概复制出5个就不错了。但是如果请国际象棋大师来做这件事情，5秒百分之百就能复原出来。原因很简单，他是专家。但是如果把棋局推倒让一个小孩随便把棋摆上，再让国际象棋大师复原，其心理跟普通人是一样的。医疗服务转型如同国际象棋棋局的改变一样，医院管理者能否顺势谋变得日益紧迫。

从零和竞争走向基于价值的竞争

基于价值的竞争是什么？就是以结果为导向，为了患者期待的结果医院需要付出什么。现在提及的颠覆创新实际上也是强调满足客户的需要。如果医疗行业只专注做自己最擅长的事，越做越好，最后超过客户本来的需要，导致客户无法吸收技术的进步，就会出现混水现象。

基于价值的竞争原则有：关注患者价值，不仅是降低成本；竞争要基于结果；高质量医疗应该更省钱；驱动价值的是基于医疗环境、医院的规模、组织、经验和学习；竞争不仅仅在当地；支持价值竞争的质量信息一定要广泛存在；提升价值的创新要受到奖励。

医疗行业的颠覆创新虽然非常少，但是有规律可循。零售的演变由原来一对一的交换模式，从集市、百货商场转到现在的手机上。医疗行业的个别点也开始出现这样的演变，这种技术进步的演变导致技术不再有差异性，高度贬值。业内公司为了让技术卖出价钱，就往上贴金。行为的改变揭示出医疗行业是落后的。在高度变化的环境中，需要领导力和创新能力，而不是所谓的技术能力。尤其是医院最高层，只有具备跨部门、跨专业思考的能力，才能带着大家往前走，不断创新，不仅不怕失败，而且从失败中获得收益。

无论政策怎么样，医疗行业具体的工作是要通过组织和管理者来完成的。然而医疗行业中规范的标准并没有产出稳定的期望产品，有些核心能力对于标准产出稳定期望产品来说几乎一文不值。同样，供应链能力、生产能力对于做体验的人来说也是一文不值，行业的转变最可怕的是管理者或者领导者在弯道超车的时候被历史抛弃。

高风险、高回报的医疗行业必须要实现基于价值的竞争和颠覆创新以及知识密集的管理方式。医疗行业的管理有两点可以参考：一个是复杂系统的可靠管理，另外一个就是利益相关方的管理。