汪爱勤：让流程化管理深入人心

如何对一家综合医院的内涵进行管理？

9月28日上午，在健康界传媒承办的“海峡两岸医院院长论坛2013”主论坛上，解放军总医院副院长汪爱勤解密解放军总医院如何在这几年通过转方式、调结构、拓内涵推动管理从标准化向流程化转变，建立大型医院管理新模式。

汪爱勤表示，解放军总医院组织结构复杂，人员构成多样，职能任务繁重，质量标准严格是医院管理的特点，为此医院积极地探索与实践流程化管理。各类标准建立以后，发现患者就医流程不畅，成本居高不下等问题仍然没有得到根治。究其原因，是好的标准缺乏好的载体落实。从2013年下半年开始，解放军总医院提出在标准化基础上进一步探索流程化管理，使标准真正落地、生根，见到实效。

“特别是2013年下半年以来，我们依托流程信息化管理平台，梳理业务流程，对医院约20个核心医疗流程、232个辅助流程、532个管理与支持流程进行管理。”汪爱勤称，依托信息化平台对所有流程进行整合，将制度、岗位、操作规范、整理，并与流程中的相应活动对接，有效地提升了医院的运营效率和管理水平。

以下是汪爱勤的精彩发言：

受李书章院长的委托，我代表解放军总医院院长李书章做报告。

这些年，医院破解管理难题，转方式，调结构，拓内涵推动医院从标准化管理向流程化管理转变，建立大型医院管理新模式。下面把我们的一些做法向大会汇报。

一、完善与加强制度化管理。2010年，医院在经历了硬件设施和业务数量快速增长后，面临发展速度如何保持，专家资源稀释后医疗质量如何保证，部门增多组织协调成本增加等一系列管理调整。面对挑战，医院以完善制度为抓手，以“作风年”主题建院活动加强制度建设，并以党委文件形式颁布，形成了覆盖人、财、物的制度体系，减少了各级各类人员工作、行为中的盲目性和惰性，显著增强了工作的规范性。

二、为了进一步将制度落实到岗、责任到人，增强制度的实效性，2011年起，医院连续三年开展“标准建设年”、“标准深化年”、“标准落实年”主题年建院活动，将400多项制度高度凝练，同步建设信息化平台，形成并推行“301标准体系”。

（一）以“四本指南”为核心的标准化运行管理体系。浓缩凝练为四个指南，其中《运营管理指南》是顶层文件，规定了医院管理体系、医院运行管理和医疗目标要求。《业务运行指南》为二级文件，包括了各项业务活动的标准，使各部门明确标准要求和工作路径。《员工行为指南》为三级文件，为全院7000多名员工、471种岗位凝练出2100多条职责，建立了相应的考核指标。《标准考核指南》用于检验标准体系落实的符合和有效性。“四本指南”建立，完善了医院标准化管理的建设。

（二）以岗位绩效管理为核心的标准化考核评价体系。从收入为核心转向以临床业务工作量为核心，实现医务人员核心业务工作的量化管理，在不增加编制的情况下提高效率。医师绩效管理划分为手术医师和非手术医师管理两类，其中手术医师绩效会突出手术工作，按技术难度、风险程度、劳动强度和责任四个维度量化。护士岗位绩效管理重点突出护理人员有效工作时间和完成的护理操作，其时间部分从排班系统提取，以任务导向进行工作量的调配，数据从排班系统提取，实施人员动态岗位管理，对白班、夜班、轮休等不同班次赋值，计算出勤时数及积分。

此外，还有技师绩效，实施总技师长负责制，研发医技运营管理信息平台，制定门诊病人和住院病人当日检查通过率与三日检查通过率等关键绩效指标，解决个人绩效、团队绩效和混合绩效的信息实时提取和定量化。

（三）以数字化临床路径为核心的标准化诊疗规范体系。首先是精选实施病种，按照病种收治频次，精选了145条路径进行推广，覆盖50%以上的患者。其次是开发智能化软件，

医务人员下医嘱、发申请、查报告等行为集成在一个平台完成。再次就是强化多学科协作，

融合临床、护理、医技、药学、器械、康复、营养、感控等多学科，提升路径的实用性和通畅率。

同时，加强反馈评价，内容包括研发临床路径监控和评价系统，实时统计反馈路径使用情况，对应用效果进行动态评价。全院路径病种入径率达65%以上，完成率达80%以上，实施临床路径的病种平均住院日和平均住院费用均有显著降低。

（四）以品管圈活动为核心的标准化质量持续改进体系。其特点一是组织严密，有组织、有目标的质量改进工作，成立了品圈管理委员会、办公室和专家团队，统筹把握选题、分阶段组织培训，对结果严格把关；特点二是参与度高，共开展涵盖医疗、护理、医技、政工后勤等专业品管圈264个；特点三是突出流程，基于流程查找问题、确定主题，运用品管方法优化流程，改进工作；特点四是注重实效，挑选标准中亟待解决的200多个问题进行改进，输出来自一线、可以落实的操作标准99个，流程65条，作业指南10套。通过标准化建设，平均住院日由13.5天下降到8.5天，药费比例由46%下降到37%，患者医保次均费用由2.2万元降至1.9万元。

三、探索与实践流程化管理。各类标准建立以后，我们发现患者就医流程不畅，成本居高不下等问题仍然没有得到根治。究其原因，是好的标准缺乏好的载体落实。为此，从2013年下半年开始，我们提出在标准化基础上进一步探索流程化管理，使标准真正落地、生根，见到实效。

（一）深化流程化管理的基本认识。我们对流程化管理形成了自己的认识。我们认为，流程化管理以患者为中心，以核心业务流程为主线来优化资源配置，提高质量效率、提升患者满意度的新型医院管理模式，其基本特点以患者需求为导向：一是各部门对整个流程、患者负责所有活动均围绕为患者提供优质高效的服务展开；二是以核心业务流程为主线，所有运营活动纳入流程管理；三是以精益化为目标，基于流程进行资源配置并持续优化，在质量、风险、成本效率等方面实现精益化；四是以信息化为手段，实现流程数字化，快速准确传递信息，通过流程数据分析，改进服务过程，提高运营效率。它的实施意义在于通过流程化的管理，优化患者就医体验，提高医院运营效率，提升组织应变能力，培养团结协作精神，实现医院管理模式的再创新。

（二）明确流程化管理的建设路径。一是制定流程管理规划，基于整体战略制定流程管理规划，包括现状、目标和实施步骤等。二是成立流程化管理组织。我们成立了流程管理委员会，负责流程管理决策和统筹协调。医院还成立流程管理专业，负责流程发布、配置等业务。建立流程管理团队，包括医院专家团队、管理团队和流程管理的专业人员，负责流程的督导实施。三是建立流程管理机制，包括流程生命周期管理机制、流程持续机制和流程管理激励机制。四是应用流程管理方法，包括流程体系语言、模块和各种规则的定义，流程管理平台和管理工具，流程呈现的方法、审计和评价的方法，流程指标设计的方法、流程优化的方法等。五是形成管理文化。通过培训、宣传、教育和各种制度的配合，转变员工的思维方式和工作习惯，让流程深深植入医院的文化根基。

（三）流程化管理的实践探索。2013年下半年以来，我们依托流程信息化管理平台，一是梳理业务流程，对医院约20个核心医疗流程、232个辅助流程、532个管理与支持流程进行管理。二是整合标准要素与流程。依托信息化平台对所有流程进行整合，将制度、岗位、操作规范整理，并与流程中的相应活动对接。三是实施与优化流程。对医疗运营流程进行信息化建模，转换成可执行的工作流，实现工作任务从发起、执行、监控到报告的全程信息化管理，依据流程数据分析流程进行，提高运营效率。目前这项工作正在全院逐步推开。

回顾这几年的管理改革，我们感到，从制度化到标准化再到流程化，是一个认识不断深化的过程，也是一个实践探索的过程。让流程化管理深入人心，虽然困难不少，但是我们将坚定前行，与同行们一起，继续在综合医院管理模式改革上探索创新，努力将我国大型医院的管理水平推上一个新台阶。谢谢大家！