高国兰：航空总院翻身仗与361战略梦想

翻看航空总医院近几年的统计数据，两项指标呈现出巨变：2012年的总收入高达5.8亿元，而2009年只有2.9亿元；2012年的门诊量达到100多万人次，2009年却未到一半。

巨变背后是艰辛的付出。院长高国兰从被中航工业集团选拔引进到制定差异化发展战略，从吸引人才到6S管理法，三年时间让航空总医院从“名不见经传”过渡到“声名鹊起”。

“以前患者看病不是很热衷到我们这里来，现在我们却成了香饽饽，周围的居民都往这里跑，很多公司也到我们这里定点检查和治疗。我们不仅已成为大学附属型医院，中科院北京转化医学研究院也落户在我院，这为医院的科研教学搭建了更广阔的平台，下一步医院将朝着一流的学院型医院迈进，”回顾过去几年的历程，高国兰不禁感慨。

临危受命

1999年7月，已经身为妇科肿瘤学博士、四川大学华西第二医院副教授的高国兰同时收到了两份通知：一份是前往美国癌症研究中心做博士后；另一份是作为优秀人才入选中组部团中央首批“博士团”赴江西进行为期一年的援助服务。经过慎重的考虑，她毅然选择了后者。之后，她历任江西省肿瘤医院院长、南昌大学副校长兼医学院院长等职，在江西的十年间，她因锐意改革、励精图治取得了突出的医院管理业绩，不仅把江西省肿瘤医院做成了名牌医院，更以力推人事制度改革闻名行业内外。她也因此获得了全国巾帼功勋院长、全国五一劳动奖章、“十六大”代表等殊荣。2009年，面临危机的航空总医院急需富有魄力、敢于创新的领军者，已经身为江西南昌大学副校长兼医学院院长的高国兰因此中国航空工业集团公司选拔引进，临危受命担任航空总医院院长之职，启程来到北京。

隶属于中国航空工业集团公司的航空总院是一家企业医院。2009年时规模较小，知名度也很低。同其它企业医院一样，航空总院也是计划经济条件下特定的历史产物，被赋予了浓重的历史色彩。首先是人员构成不是完全按医疗需求来定位，这注定医院与企业有千丝万缕的联系和复杂的人际关系；其次，医院最初是靠企业生存，员工中形成了等、靠、要的思想，医院的文化氛围淡薄，严重制约了医院的发展。

随着企业的改革和市场经济大潮的冲击，航空总医院开始面临生存危机。它虽然没有像其它企业医院一样从企业剥离，但由于医院思想文化滞后、经费不足和医药行业内的竞争逐年加剧，导致该院的人事矛盾、管理矛盾、生存矛盾等此起彼伏。有鉴于此，集团领导层迫切希望医院尽快改革，既是医学专家，同时又拥有突出医院管理和改革业绩的高国兰自然也就被集团期望成为扭转局面的“杠杆”。

锻造优势学科

高国兰上任之初，首先取得了集团总公司的支持，对医院领导层进行大换血，原来的领导班子只有一个副院长留了下来担任书记，加上集团派来的一位副院长，三个人负责全院的工作，随后高国兰又提拔了两个副院长。

领导层稳定之后，高国兰开始给医院进行定位。实际上，在来航空总医院之前进行实地考察时，高国兰就已发现该院区域优势非常明显：处于北京北五环外交通最便利、最繁华之处，紧邻地铁5号线，周围社区众多但又缺少规模大的医院。

与治病一样，管理医院也讲究“对症下药”。航空总医院最大的问题在于基础薄弱和人才缺乏，而北京富有有竞争力的医院又非常之多，航空总院难以与大医院抗衡。那么，在这种情况下，作为一家二级医院要想前行和发展，该采取什么办法突破呢？

高国兰与领导层多方调研和思考后，决定走差异化发展的道路，大力引进人才，重点发展别的医院并不注重的学科，形成独有的学科优势，做到“人无我有，人有我精”。

要吸引到专业人才，就要满足他们的需求。专业人才的核心需求是什么呢？莫过于给一个宽松的平台和一个比较好的发展环境，让他们一展身手开展工作。”高国兰说。

此举果然立竿见影。据了解，后来吸引的一批专家多来自北京三甲医院、医学院附属医院及其它地区的著名医院。比如，疼痛科的学科带头人是来自阜外医院的专家。更重要的是，他不是一个人来，而是带来了五六个人的专家团队。

通过这一系列措施，航空总医院迅速发展出了自己的优势学科，其疼痛科、脑积液科、口腔科等在很短时间内就列于全国领先地位。

而在医院内部，为了把真正有管理经验、有专业能力人才放到重要岗位，高国兰上任一个月后就在全院开展了有别于以往的中层干部竞聘。为了保证竞聘的“公开、公平、公正”，整个竞聘过程，中国航空工业集团公司部门领导组成的监督小组全程跟进，医院还请来一家台湾的咨询公司负责具体工作，跟踪、监督竞聘各环节（报名、施政演说、访谈、测评等），全面评估候选人能力。竞聘的所有信息都通过网络、院报以及会议进行公示。

施政演说也完全开放，不但对医院全体员工、集团总公司透明，更邀请来北京肿瘤医院、中日友好医院、365医院的副院长参加。这轮别开生面的竞聘让医院内真正的人才走上了管理岗位，更让员工心服口服。

为了提高医院的管理能力，高国兰还腾出资金把竞聘上岗的干部送到台湾、新加坡、香港等地学习。其中，2010年高国兰因组织多达30多人到国外学习在当时引发轰动。

“有人认为我在这方面投入太多了，但我不这么看。”高国兰认为，“一定要让管理人员开阔眼界，长见识。他们有了感悟，以后我们再提出新设想，就不会遇到抵触了。”

此外，航空总医院每年还会举办两期干部学习班，聘请国内外的优秀专家讲解管理知识，借此提升医院员工的管理能力。

践行“361”战略

医院要发展，管理非常重要。由此高国兰提出“361”战略：争创三甲、推行6S管理法、打造一流医院。

6S管理法起源于20世纪50年代的日本。最初只是5S，指的是在生产现场对材料、设备、人员等生产要素开展相应的整理（SEIEI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）等活动。日本企业将5S运动作为管理的基础，并在这个基础上推行一系列品质管理手法，使日本产品的品质得到迅猛提升，从而奠定了日本经济大国的地位。后来该国在5S的基础上增加了安全(Safety)变成了6S。由于6S管理卓有成效，在世界范围内得以广泛推广，我国的生产企业和服务行业也逐步引入。但医疗行业推行6S管理还是首次，并且被认为是一项十分大胆的尝试。

航空总医院推行的6S管理主要包括六方面：一是整理。将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。不必要的东西要尽快处理掉，目的是腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。二是整顿。对整理之后留下的必要物品分门别类地放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识，使工作场所一目了然，缩短找寻物品的时间，提高工作效率。三是清洁。将工作场所清扫干净，保持整洁亮丽的环境，目的是消除赃污，稳定品质，减少意外伤害。四是规范。即健全规章制度，并纳入每个员工的岗位责任之中，对各种规章制度的执行情况有定期检查和考核。简单地说，就是将上面3S的做法制度化、规范化。五是素养。指员工仪表端庄、言谈举止规范、组织纪律强，工作责任心强，效率高，能够自觉遵守医院的规章制度；团队协作、相互支持，共同努力，确保质量和效率；目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，营造团体精神。素养是6S管理的核心，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。六是安全。是指安全生产制度健全，配有专职机构和人员；安全标记规范，重点部位安全设施齐全并保持良好的可用状态，工作现场无安全隐患。医疗行业中的安全，更主要的是包括了医务人员严格执行医疗和护理的安全操作规范。

医疗服务同企业生产相比，具有无形性、不可贮存性、生产与消费的同步性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性，这给航空总院推行6S管理实践带来了一些特殊问题，尤其在管理制度和评价标准上，不能完全照搬企业6S管理的固有模式。

因此航空总医院根据自身的特殊情况引用6S管理精髓，结合医疗实际细化制度，与医疗规范接轨，做到制度有特点和管理有重点，形成一套符合医疗行业规范的6S管理模式。

例如，将工作场所分成一般诊疗场所和特殊诊疗场所，根据不同的医疗特点制定了相应的要求，从医疗工作现场的物品摆放到病历的规范管理，化验单回报单的粘贴时间、病历书写的字迹、药品管理等都进行了规范，并结合医疗特点把医疗护理安全写入到6S管理规范中，使6S管理和医疗管理融为一体。

航空总医院还十分注重6S管理思想在医院文化建设中的运用。医院文化是医院精神面貌的内涵，按6S管理要求，统一规范了医院的标识和宣传模式，制定了详细的、符合医疗特点的员工仪表、行为、语言和礼仪规范，并请专家对员工进行修养礼仪培训，以及开展歌曲比赛等一系列活动，逐步将医院的宗旨、理念和发展战略渗透到员工的脑海中。

事实证明，航空总医院的文化氛围日趋浓厚，员工的凝聚力逐步加强。

由于医疗工作繁重，医务人员工作时间内几乎没有空闲时间，而且航空总院每日有大量的就诊人群进出，给推行6S管理带来了相当大的难度。为将这一管理切实落实到位，高国兰亲自做动员报告，会上专门邀请6S管理专家现场讲座；建立从上到下全方位的6S管理体系，成立6S管理委员会，下设6S管理办公室，部门科室成立了6S管理小组，设立6S联络员，保证6S管理的整体良好运行；制定符合医疗工作特点的6S管理制度和考评细则，并在实施中及时修正，使各项制度逐渐合理和完善；建立多层次的培训体系，最终达到全员培训；还定期检查考评，订立一个短期和长期的目标，严格督查，以期发现问题，解决问题，逐一进行落实。此外，宣传工作也没被忽视。表彰先进，督促后进，形成良好的氛围，成为该项工作得以长期持续进行的一个重要手段。

通过全院上下的全力推进，航空总医院发生了巨大的变化：医院的环境彻底改观，物品整齐定量摆放，卫生干净整洁，线路集束美观；文件资料归入文件盒，标识清楚，易寻易取，个人用品减到最少；白衣、个人当日用品等整齐摆放；化验单粘贴及时整齐，交接班记录病例讨论记录外观整洁，书写规范清晰；办公室、诊室、通道整洁明亮；员工集思广益，想方设法去除顽疾，增强了归属感和荣誉感，自我价值实现与医院发展得到了统一。

据航空总医院的管理人员介绍，通过6S管理，目前该院已经具备了三甲医院的实力，跃升为一流医院，可以开展三级医院才能开展的手术，某些学科甚至已经拥有国内顶尖级专家，医院规模、床位数也已达到三甲医院标准。2012年底，中科院北京转化医学研究院落户航空总医院，据了解，中科院在全国仅建立了三所转化医学研究院，这是北京唯一的一所。2013年初，医院免费救治亚洲首例渐冻人孕妇吕元芳，高国兰亲自带领的医疗团队成功为其实施了剖宫产手术，航空总医院显示出的敢于挑战医学难题的综合实力和大型公立医院的社会责任感，在国内外引起了极大轰动，引来主流媒体竞相报道。医院快速发展取得的丰硕成果还吸引了国内强校中国医科大学的关注，经过友好协商，2013年5月，航空总医院成为中国医科大学附属型医院，完成了几代医院人的梦想和夙愿。

“站在新的高度和新的起点上，我们将继续不懈努力，抓好医院内部管理、质量管理，加强建设重点学科、特色学科，不断提升医疗质量。”高国兰说。据了解，目前航空总医院两栋新大楼正在筹备建设，总面积12万平方米，预计三年后建成。新大楼建成后，可容纳1000张床位，门诊量也会进一步增加。届时，在高国兰的带领下，航空总医院将获得更大的发展。

简单就是王道

在管理上，高国兰无疑是严格的，但这并不影响她阳光和直率的一面：走路很快，笑容爽朗，说话语速很快，性格中透着点“泼辣”。

高国兰接受《健康界》采访时是傍晚6点多,忙了一天匆匆回到办公室，还没落座，就有工作人员递上一份奖金申请表来审批。“我只看普通员工的，他们的奖金太少”，高国兰只瞟一眼就把申请表退给工作人员要求重做，并如此解释退回的原由。

“体谅员工”是很多工作人员对高国兰的共同评价。典型的事例有，一名医生的丈夫在距离航空总医院较远的医疗单位工作，得知此事的高国兰主动询问他是否愿意调过来，借此解决员工的后顾之忧；有员工离职到一家私立医院工作半年后忐忑不安地侧面请人说情要求回来，但又担心被拒绝，高国兰非常痛快地表示：“欢迎回来。出去转一圈挺好，能够增长见识，也会知道航空总医院的好，工作会更努力！”

高国兰不分管医院的任何业务，却善于发挥每位院领导的价值。她常说：“你们尽情地干，责任我来承担。”此外，高国兰非常尊重各级院领导，任何问题必须由分管院长先签字，有人直接向她反映情况，她必须要求对方先告诉分管院长。

她跟记者反省自己的缺点：做事很快，有时难免有些急躁。事先安排好的工作，必须按时交出结果，否则就会追究、批评。“我表扬和批评都快。批评起来有点严厉，但第二天完全忘了，根本不放在心里。”不过，这不等于她不接受别人的意见，相反高国兰是一个胸怀博大特别能接受不同意见的人，若被指出决策有错，她马上就改，从不顾及面子，还会当众承认自己考虑欠妥。

她总是强调“把复杂的问题简单化，没有不能解决的问题”。她还喜欢把事情摆在桌面上说开，遇到问题直接沟通。“以前，我们医院的书记不敢跟院长多说话，我来了以后，院领导之间常常直接沟通就把问题解决了。”高国兰说。也正是这个原因，员工觉得跟着她做事是累并快乐着。

航空总医院的人都知道高国兰还有一个特点是不喜欢外出开会。除了参加个别必要或推辞不掉的会议外，她基本都呆在医院，而且医院内部的会议也是由长变短。

当了10年院长，她从不跟医药厂家有任何经济往来，走到哪里都“理直气壮。”

高国兰不喜欢逛街，买东西目的性很强，常直奔柜台，买了就走。但这并不代表她没有女性心思细腻的一面。她爱笑，爱美，得体的衣着，爽朗的笑容，浑身洋溢着知识女性的知性之美。她不喜欢被叫做“女强人”，“工作和生活要结合，二者缺一不可”。她这样强调。