杨松：自己的梦自己圆

2013年5月11日，“2012中国地级城市医院竞争力百强排行榜”出炉，深圳市人民医院的名次比上一年提高5位，成为第三名。其实7年前，该院曾在全国结结实实地“火”了一把--中央电视台曝光其乱收费，医院一时陷进舆论和官员问责的漩涡，质疑之声铺天盖地。

这家位于改革开放发源地的医院，怎样就从“一团糟”走到全国地级医院的“探花”了呢？

曾有一个说法：2007年春节前夕，时任黑龙江省卫生厅医政处处长杨松“空降”深圳。故而有人戏称“空降院长”，其实他是2006年到深圳。“空降”是传说，临危受命填补深圳市人民医院原院长因医院乱收费被停职调查而留下的职位空缺是事实。实际上，“天价收费事件”只是当时深圳市人民医院混乱状况的一个缩影，面对来自社会谴责与院内漩涡的各种危机，杨松意识到自己将面对一场“遭遇战”。

时隔多年，打赢遭遇战且把该院拖出泥沼的杨松意味深长地感叹，“自己的梦还得自己圆。”

哪里跌倒，哪里爬起

身高1米89、体重210多斤的杨松，有点“顶天立地”的架势，说起话来一字一句，从语调到模样都明显带有东北人的烙印。

事实证明，他的管理同样富含东北人“敢干”的禀赋。届时两年内连续两次由于“乱收费”事件被曝光，深圳市人民医院面临前所未有的信任危机，杨松初到那里就明显感到到一股气息，“队伍垮了，就像打了败仗的士兵”。

司职管理的人都有同感，不怕目标高和任务重，就怕团队丧斗志。遗憾的是，杨松当时接手的团队偏偏如此，受惊而又委屈的员工出现矫枉过正的现象，“可收可不收的费用一概不收”，导致医院业务收费短时间内剧降，医务人员的月度奖金平均不到1000元，一些科室骨干起意调走，医院正常运行受到冲击。

如何挽救这种颓势？熟知中国历史知识的杨松想到中国古代唐朝一个著名军事范例。

话说匈奴大军凶猛如虎，肆虐唐境，斩杀唐朝边境将领、士兵无数，使得唐朝军队人无斗志、士气大跌。名将郭子仪到任后，出人意料地只字不提复仇，每天只是指挥士兵修栅栏和城墙。有人问他何以如此？郭子仪回应称，“在再次打仗之前，我必须先把士兵的恐惧心理去掉，待部队恢复精神气之后才是亮剑的时候。”一年之后，斗志大振，求战雪耻。郭子仪率唐军所向披靡，屡败匈奴铁骑。匈奴人闻风丧胆，唐境遂安。

杨松也把首要之事落在“稳定”上，“我给自己半年时间，一定要稳定团队的心，重振士气”。

“诚信之于医院非常重要，我们当时失去了社会的信任，就要想方设法挽回诚信，既然收费出了问题，就直接把收费管理作为突破口。”履新后的第一个月，杨松不作任何发言，就是多听，通过大会、小会等多种渠道了解医院的情况，征求中层管理者和员工的意见。

一段时间过后，旨在做到合理收费和加强监管，杨松牵头组建了一支专职人员22人（加上兼职人员共30多人）的监管队伍，专门监督管理医院的收费，对于10万元以上的收费，监管组必须全部审查，而且要求在病人出院一天内务必审核完毕，“患者可以先出院不结账”；对于5万元至10万元的收费，监管组抽查50%；1万元至5万元的收费，监管组同样要进行抽查，比例为30%。

“后面有一支队伍把关，医生在前面也能心安。”杨松表示，监督机制建立起来后，收费得以恢复规范，明确了哪些该收、哪些是漏收、哪些不该收，很快，医生的情绪重归稳定，踏实地给患者看病。

办妥了第一步，杨松开始着手重切“蛋糕”--调整院内分配。

据杨松回忆，当时深圳人民医院的经济状况处于“空”的状态，他就任后的首月仅拿到3400元奖金。“院长就这么些，更何况下面的职工”，杨松认为，在没有钱的情况下，公平分配就尤为重要。

该院原有的分配制度中，最被抱怨有失公平的是“问责津贴”。所谓问责津贴，即医院专为中层和以上级别管理者发放的一种特殊补助，当科室或工作人员出现工作纰漏，除了当事人被扣奖金外，管理者也要连带受到处罚，而处罚的款项则来自问责津贴。换句话说，员工在工作没有出现问题，问责津贴便全额进到管理者的口袋，若出现问题，责任其实是由医院买单，管理责任追究失去起码的意义。

“管理者被罚时，就从医院补贴里面扣，群众对这个制度强烈不满。”杨松说：“有封信我至今还留着，最后一句话是这么说的，‘请问难道你们干部的错误要让全院职工买单吗’，很直接很尖锐的问题。”

因此，杨松决定首先砍掉干部问责津贴。但是，馈赠容易，收回来却难上加难。

看似很小的一项改革，意味着中层管理者每人每月要损失好几百元。“在这个节骨眼上拿医院骨干开刀，会不会太冒险？”杨松的管理搭档、深圳市人民医院党委书记董日生善意提醒，同时，他坚定地表态“我会支持你”。就这样，杨松和董日生带头自我革命，取消自己每月6500元的补贴。

有了院长和党委书记的领头自律，包括干部问责津贴在内的种种分配不公渐渐得以纠正。

稳定了军心、建立了公平分配的制度，剩下的事轮到“操练士兵”。

重点被操练的群体落向护理队伍。“那时深圳市人民医院的护理队伍年龄结构偏大，比周边医院的护士年龄平均高出13.2岁。”杨松回忆称，正是因为护士年龄偏大，不愿意值夜班，不乐意热情地去导诊和关心病人，工作中很少有笑脸，每天只是机械地配合医生完成份内职责，有的甚至给医生冷脸。

杨松经过根因分析，发现导致这种问题的一个主要因素在于“部分老护士家境殷实”，她们基本上是深圳原住民，赶上改革开放的时代机遇，家里都有几千万甚至上亿元的资产，现在让一个富人去提高服务意识何其不易。

既然如此，硬管肯定收效甚微。他决定运用“鲶鱼效应”。因为，针对有钱人，罚款的惩戒手段很有可能会失灵，但再有钱的人，也期待彰显职业认同和在乎别人的评价。于是，他组织医院护理队伍到其他医院参观，通过看别人的做法促进自己内省。同时，他给护理队伍输入新鲜“血液”，把年轻和年长的护士放在一起值班，用前者的工作热情去感染后者。

随着几项改革落地，深圳市人民医院逐渐走出危机，但是，杨松并不满足见招拆招的“散打”。

差异化建设学科

在杨松眼里，“散打”终非强院的上策，只有提升医疗，才是打造品牌医院的根本手段。

事实上，始建于1946年的深圳市人民医院，曾经也有过光环--1994年成为深圳市首家“三级甲等”医院。杨松始终觉得自己有责任让“老树发新芽”，而学科建设显然是不二的发力点。

抓学科建设首先要端正学风，扬言端正学风容易，难得的是怎样立足院情合理地着手。

“用一只手挤掉一些科研水分，另一只手再推起一部分临床优势学科。”杨松向健康界阐述深圳人民医院近几年建设学科的个性化策略：“我们放弃的是基础医学研究，就医院的功能定位而言，基础医学科研并不适合我们。”

“深圳连一所医学院校都没有，没有学校支撑，想发展基础医学研究很难”。杨松意识到，深圳市人民医院要和广东省人民医院、中山医院等大型医疗机构缩小差距，需要在临床应用技术上发力，而非硬拼基础医学研究。具体来讲，深圳市人民医院应重点提升医疗水平。

改革永远伴随利益的阻碍，那时该院的基础医学研究涉及到近千万元的科研经费，砍掉的困难不言而喻。可是，杨松的骨子里好像永远流淌着东北人的“彪”劲，“全部给砍了，就不提倡基础医学研究，即便有人申报，医院也不给批准。”改革的时间不长，杨松把医院投入到基础医学研究的经费全部停掉。

他向员工反复解释，医院的发展确实要三条腿并行，医疗、教学、科研都重要，但是，科研和教学只是医疗发展的辅助手段，“临床医疗永远是医院的主项，我们此类医院的科研要以临床应用研究为方向”，每每说到此处总斩钉截铁。就这样，杨松把1500万全部投入到临床应用研究，“这个钱不能省，一分都不能省，我们就是要突出临床实用技术”。

不仅如此，该院还专门设立“临床新技术应用奖”，鼓励医生钻研深圳市医疗机构的技术空白，发明研究成果，或者去京沪等地的医院进修，带回先进的应用技术，只要经过专家评测能提高医院的临床技术水平，医院就给予奖励。“总之，临床技术建设就追求八个字，人无我有，人有我精。”杨松说。

追求整体提高医院临床技术水平的同时，杨松也琢磨着打造“招牌菜”。

“招牌菜要怎么选，绝对不能一窝蜂地随大流，比如当时很多医院选择做器官移植。”杨松在选择深圳市人民医院的重点专科时破费一番脑筋。他认为，学科建设如同军队兵种，类别不同，功能各不相同，同样的道理，仅仅把器官移植作为医院学科发展的标志，至少并不完整，大家一哄而上的时候，实际上扭曲了医院的学科发展方向。有鉴于此，杨松把拉动医院学科发展的引擎定在“微创”。深圳市人民医院开展外科微创手术较早，有着较为扎实的基础。杨松利用这一优势，继续大力推进微创技术在医院各学科的普及。经过几年的打造，深圳市人民医院的微创手术在深圳独领风骚，成为该院临床外科技术建设发展的引擎。在全面推动微创手术技术的同时，他把目光投向了介入手术。

他自有自己的逻辑，介入微创可以拉动医院部分内科医疗发展，而且，在绝大部分医院中，内科系统发展得都不如外科“风光”，治疗手段相对单一，主要依赖药物让内科的发展受到制约。更重要的是，当时综观广东省大多数医院，尚无几家以介入为主的独立病房，这符合“人无我有”的学科建设思路。

他找到了打造新优势学科的“命门”。

紧接着是倒腾空间和筹集资金购买设备。正是这个期间，发生了一件趣事：为了弄到购买设备的款项，杨松向深圳市卫生局（后来有改名）提交《关于人民医院抢救性配置DSA的紧急报告》。收到报告的卫生局领导调侃杨松“太能忽悠，想要钱还弄出个‘抢救性’，那就必须得给”。

2008年，深圳市第一个独立的介入科就这样诞生了。正是基于这个平台，深圳市人民医院的内科系统找到持续发展的技术支撑，疾病治疗也有原来保守趋向灵活。现如今他们的介入科尤为风光，“它不仅是深圳市医疗机构的绝对龙头，在广东省也算是名列前排”。为了让更多人了解和认识介入科，杨松特地动了些“小心思”，给该科室取一个透着专业性的响亮名称--体内血管微创治疗。“这个名字听起来很高端，患者也能看明白。”有人如此评价。

谈到介入科，杨松颇感自豪。2013年又被亚洲肿瘤冷冻治疗学会定为亚种肿瘤冷冻技术培训基地。不久前，先后举办了了两期有新加坡、澳门、香港、台湾等国家、地区的介入科骨干培训班。杨松院长亲自为著名的台湾大学附属医院介入科主任颁发培训证书时，不无感慨：“过去是我们到外面拿证书，现在终于是我们发证书”。这一领一发的变化展示了深圳市人民医院学科建设上的飞跃。

如果说选择重点发展介入微创是杨松的眼光，那么建立“一站式诊疗中心”则是他的又一得意之作。

所谓一站式诊疗中心，即以患者为轴，医护群体围绕病人的疾病进行检查和诊疗，这也是对专科细分和整合的辨证运用。随着医疗技术不断创新以及医学的深入发展，学科细分是必然趋势，每家医院都不能“脱俗”，但学科细分给患者提供精准治疗的同时，带来的问题也显而易见，比如，专业兼容性太差。因此，为规避专科细分在实际应用中的弊端，杨松把“一站式诊疗服务”搬进医院。深圳市人民医院的门诊部是由当初的病房改造而成的。先天设计上的缺陷显而易见，场地狭小，面积严重不足，垂直交通与水平交通能力差，人流、物流不合理。区区15000平方米的面积承载着近150万人次的年门诊量，患者投诉抱怨不断。

同样是在2008年，深圳市人民医院的第一个“一站式诊疗中心”--产科中心在门诊三楼诞生。当时他们搬走原来位居三楼的心电图室等一些辅助检查科室，保留B超室专门供产妇使用，产科则从四楼迁至三楼，同时引入产前筛查中心、胎心监测中心，孕妇学校，“一个楼层解决孕妇所有问题”。

随后的几年里，杨松逐渐扩大“一站式诊疗中心”的应用范围，12个中心相继成立。精心培育的产品必将带来丰厚的回馈。尽管现在这个医院的门诊没有扩大一平方米，年门诊就诊人次增至200余万，但由于分流及时有效，整个就医流程秩序井然。

事实上，除了砍掉基础学科和筹建一站式诊疗中心，深圳市人民医院富有特色的学科建设思路还有很多，这些无不体现杨松对医院管理和医疗科技的深刻理解。他认为，作为医院管理者，两者都不能偏废，“管理是基础，把握方向；科技是手段，是技术的推进器，医疗离开科技也就没有了生命力”。他还指出：尽管这几年在政府的大力支持下，医院有了长足的发展，但是作为副省级城市的最大医院，我们与社会经济发展的要求还有很大差距，与国内一流医院相比还有很长的路要走，任重道远。