美国医院院长心中的医院“最佳表现”

就何为医疗机构“最佳表现”问题，《贝克尔医院评论》（Becker’s Hospital Review)近期邀请了美国医院和卫生机构的5位CEO谈了他们的看法。

Chris Van Gorder 、Louis Shapiro、Eric J. Beyer、Ted Townsend、Brock Nelson（从左到右）

5位CEO分别是斯克里普斯健康机构（Scripps Health）CEO Chris Van Gorder、纽约特种外科医院CEO Louis Shapiro、波士顿Tufts医学中心CEO Eric J. Beyer、美国圣路加医院（St. Luke's Hospital）CEO Ted Townsend、圣保罗地区医院CEO Brock Nelson。

他们将医院“最佳表现”分解成了5方面，即临床质量、财务、患者满意度、职工和医生士气、领导。

临床质量

Chris Van Gorder：医院需与每位员工密切协作，以减少手术和质量当中的变化，开发能识别临床各方面表现的系统及相关的评估改进行动方案。此外，还应将比较医院表现的其他外在指标作为医院的追求目标。

Louis Shapiro：由于人是提供医疗服务的主要决定因素，因此，我们需要招聘到那些能发挥最佳水平、技术熟练且具有团队协作精神的人。其次，为达到所需目标，医院各系统需要无缝“对接”或“融合”，因为医疗服务往往是由团队而非个人提供。再者，关注患者流量及诊疗过程也很重要，合理利用信息技术将提高系统和过程运行效率。

Eric J. Beyer：拥有最高医疗质量的医院总是把质量作为无止境的追求目标。它们拥有工作高度投入并极富责任心的医护人员，他们会竭力为每位患者服务。我们希望联合委员会能树立安全和“集体关注”安全的文化理念。利用指南、循证医学，最佳医院的临床领域领导会树立明确的质量、安全和患者体验目标，并与员工交流、激发他们接受这一目标。他们也喜欢利用信息技术工具，以追踪和改进流程和结果。

Ted Townsend：最佳医院让医护人员和相关支持系统关注最终医疗结果。而今，我们远比以前拥有更多的数据，也更为透明。尽管，我们还有很长的路要走，但从大多可以“计算”的错误转至测量医疗结果的“成功”，还是很好的。

Brock Nelson：您需根据患者类型、病情和诊断，确定最佳做法。若运用最佳做法并将其作为起点，那么，您就会逐渐适应它。

财务

Chris Van Gorder：医院必须找到最佳的财务运行方式，尽管报销尤其是来自联邦和州政府的报销已下调，但我们只需看评级机构穆迪、标准普尔和惠益的评估。每一个评级机构发布的各种评估指标，就是医院要实现的目标。然后，剩下的是执行问题以为患者和团体创造价值为目的管理成本和收入，同时维护机构正常运营。

Louis Shapiro：提供尽可能高水平的临床质量对于维持财务健康状况很重要。职工和高效的流程，是使医院得以提供最高临床质量并使财务稳健增长的关键因素。在如今资源有限的情况下，医院正寻求从其他行业学习经验，如精益生产。增长同样也是有利于盈亏结算线（bottom line）的重要因素。

Ted Townsend：医院短期要盈利，需要有一个足够强大的资产负债表，并要减少赤字，以抵御患者保护和平价医疗法案“风暴”带来的袭击。

Brock Nelson：收支要平衡，支出应根据医院规模运行情况而定。

Eric J. Beyer：最佳医院要有能力引进资本，向金融界证明他们有能力偿还债务。

患者满意度

Chris Van Gorder：医院需把患者满意度作为战略重点，予以高度重视。而且，患者满意度也与员工士气直接相关。

Eric J. Beyer：在Tufts 医学中心和Floating儿童医院，我们有一句座佑铭“每一位患者，每一次”（'Every Patient, Every Time）。我们知道每一次与患者互动都是一次建立患者“良好体验”的机会。患者出院后，我们会进行满意度调查，结果会发布到美国全国网站上，以便大众评审，作出治疗决策。而且，任何患者无论什么时候都能及时地通过社交网络就医疗服务问题与我们交流，好还是不好。这对于教育我们的员工至关重要。对于患者所关注的领域，我们是基于官方的判断还是非官方的判断。同时，我们也会将收到的反馈以特定的方式与员工沟通，使其采取行动。

Ted Townsend：就质量而言，患者满意度犹如“硬币”的反面。最佳医院已学会保证，在为病人提供服务前，他们首要的事情是照顾“人”。而且，他们也在一遍遍地做这样的事情。

Brock Nelson：制定计划，遵循计划。您需要了解什么能够满足患者。最重要的是，确保每一位职工能与所有患者互动并产生累积效应，从停车服务员，饮食服务人员，到医学人员。每个人都需要参与进来。

员工和医生的士气

Chris Van Gorder：医院尽力从各方面为员工和医生提供支持很重要，比如提供稳定的工作，提供有竞争力的工资和福利，教育和晋升机会，成长机会，及良好的工作环境等。

Louis Shapiro：最重要的因素是参与、交流和环境，员工希望能参与决策和改进。要使交流与参与、反馈、跟进同步进行。让员工感受到他们的意见被重视，这意味着要关注和跟进他们的改进建议。再者，与他们交流医院所发生的事也很重要，这样员工不会感到压抑或不被关注。最后，提供他们工作所需要的工具，让他们感受到医院为他们的发展进行了投入，以及他们其他的期望。然后，让他们工作在一个尽可能发挥出最佳水平的环境。

Brock Nelson：确保每个人都能参与。经常沟通，直接交谈。创建每个人都能理解的“信息”。每个人心中都有同样而明确的目标。

领导

Chris Van Gorder：医疗机构需要为职工和医生创造机会，使他们获得领导、管理和共同管理的经验，以便他们能更胜任新的领导岗位。领导得以成功既有教育也有经验的因素，但经验更为重要。因此，医疗机构需要不断从内部培养领导。

Louis Shapiro：领导要言行一致，员工能找到他，平易近人，别人了解他，而且会关注一线发生的事情。

Ted Townsend：最佳医院的领导班子很久以前就学会了“倒金字塔”，即满足他人需求，建立一种互相尊重、聆听、学习，及可转化的“它对我而言意味着什么”的愿景的文化。预见医疗界的未来，既确定方向又能使每位成员看到自己的未来之路，该能力比以往任何时候都更重要。

Brock Nelson：始终记住一件事：常做对病人最有利的事。