倪鑫：内方外圆做管理

新官上任三把火。在北京医管局首次公开选拔出的六名院长中，最引人注目的莫过于北京儿童医院院长倪鑫。

这位头颈外科专家在竞聘时，本希望回到最擅长眼耳鼻喉的同仁医院。他在同仁医院近二十年，曾是同仁医院副院长。不过，北京市领导将他派往儿童医院，因为这里最受北京市民和全国瞩目，“代表了北京市政府的形象”。

2012年3月5日，倪鑫到任；15天后儿童医院就对外宣布简化门诊流程，“患儿就诊时间可因此缩短36分钟”。

别小看这短短的36分钟，见过北京儿童医院排队长龙和拥挤现场的人，一定会明白这其中蕴含的巨大意义。流程调整后，倪鑫又推出“小夜门诊”、“100%开放号源”等一系列措施，均直指儿童医院最棘手的“挂号难”、“看病难”问题。

不久后，北京儿童医院“医生年薪百万”的消息又让倪鑫一时间处于风口浪尖。

消息传出之初，倪鑫曾笑问《健康界》：“钱从何来？”而在后来的多次会议上，他坦率提出，“要让医务人员高高兴兴上班”，提高其待遇迫在眉睫。如今，一系列分配制度实施之后，对儿童医院的医生来说，年薪百万的梦想已经不再遥远。

北京儿童医院于倪鑫是一个全新的大舞台。一面是缓解就医者的痛苦，一面是对医者的正向激励，再伴之以科室发展、干部管理、学科建设等一系列措施，倪鑫从早年的观察、琢磨、系统学习而来的管理经验，正在得到极大的释放。

在医院中层干部选拔后，倪鑫给大家上了一课——“如何从知名专家转换成优秀的医院管理者”。他希望这些刚刚开始角色转变的新晋管理者，要从干活儿转变为管人加干活儿，从好人转变为“灰人”。他说“知识分子个性太强，不好管，过去做人是外方内方，现在做人要外圆内方。”

流程再造：时间空间大挪移

刚到儿童医院，倪鑫就以一个旁观者的身份在医院转了一圈。他发现，来看感冒等常见病的患者都要先找医生，然后检查血常规或C反应蛋白，最后再找医生，而等待检查结果通常需要40分钟。他想：为什么不能先做检查，再来找医生，这样看完病、开完药就可以离开了，节省了等待检查的时间。

为了证实自己的假设，他在医院进行了为期一周的对照试验：将病人分成两组，一组先检查，一组先看医生。一周的试验证明，整个流程下来，平均每人节省36分钟。

就这样，倪鑫开始启动一系列便民惠民措施。除了预约挂号，还在医院空地上建了挂号大厅，病人就诊过程当中，使用一卡通代金卡，让病人在检查和取药时候更加方便。

以往，儿童医院的B超大概要预约三个月，CT要一个月。为了缩短等待时间，儿童医院把所有的人员调动起来，把能够利用的设备，能够增加的房间都利用起来，使检查等待时间缩短到三天。

事实上，除了让病人方便，倪鑫也算了一笔经济账。他认为，从卫生经济学角度上讲，每个病人到医院就诊，当天看病当天解决检查、诊断、治疗是最佳方案，特别是外地患者因不能尽快解决检查治疗而长期滞留在京，一家人吃住费用负担沉重。

此外，前来检查的病人占据了医院的空间和时间，但从经济效益来说，他们来检查当天对医院没有任何贡献度，却占据了医院的资源，如果能挖掘内部潜力，把当天的检查都做完，而将第二天的检查留给新病人，医院在资源的利用上也会有很大的收益。

原来，儿童医院从早上八点到下午五点上班。白天一批大夫出门诊，晚上又是一批大夫从下午四点半至十一点出小夜门诊。现在，为了有效利用医院资源，倪鑫把两拨人合成一拨，从早上八点一直工作到晚上十一点，多出来的时间按加班算，每个科室八到九名医生， 其中一半高级职称，一半中级职称。如此，白天的接诊量大大增加。

倪鑫认为，扩大服务能力的关键是时间、空间和人，“时间”就是早开始、晚结束，“空间”就是充分利用所有辅助检查，“人”则是合并成一拨人全系列服务。

倪鑫还将医院科室扁平化，将原来的大外科划分为小儿泌尿、小儿普外、小儿骨科等科室，每个科室一个主任。在他看来，一个组织越扁平效率越高，越垂直则精密度越高，层级申报肯定不会犯错，但效率太低，不易调动大家的积极性。

“最直白地讲，一个大外科永远只能有一个科主任，但扁平化后会有多个科主任，这批管理者的积极性首先就被调动起来了。”倪鑫说。

一系列调整后，儿童医院的运行效率大大提高。与去年同期相比，住院病人、手术病人和经济收入等都在以20%的速度上升。

绩效分配：年薪百万不是梦

这一切上升， 都意味着医务人员工作量的加大。如何让医生愿意跟着干？倪鑫的策略是，“用足现有政策、挖掘医院潜力”。他充分利用了北京市医改试点的便利，采取了颇为大胆的激励政策。

以B超、CT检查科室为例，他为每台机器设定基本工作量，在此之上全部算加班。有了加班费，医护人员干起活儿来也有劲儿了。

而在晚上的“小夜门诊”中，高级职称的挂号费全部改为200元的特需服务费，其中100元给专家，另外100元给当天晚上的医技、护理、后勤支持体系及出普通号的年轻医生。由此一来，也激励了专家和年轻医生出小夜门诊的积极性。

科室扁平化的激励作用同样很明显。“刚上任的主任能不好好表现吗？所以我才敢在7月推出‘外科不限号’。”倪鑫说，“医院很多外科主任都说‘再苦也不能说，打掉牙也只能往肚子里咽’。大家全都加班加点地干，没人说干不完。这样，就把大家的劳动量加大了，服务能力和接纳能力也增加了。同时，医护人员收入增长了，更有激情、热情地投入工作。我觉得这是一个正向循环、正向推动的过程。”

在“医生年薪百万”的传言被否后，10月间，微博上流传的另一条帖子称，“北京儿童医院改革初见成效，职工收入大幅提高。据说高年资主治医师和内科住院护士月奖金可达1万~2万元，外科住院护士奖金8000元左右。”

对于这条微博，倪鑫并不否认。他向《健康界》介绍，在暑期高峰期间，医院部分科主任每月奖金高达4~5万元左右，现在部分科主任月奖金大概2万~3万元，除此之外，还有每月3千多元的基本工资。

护士收入同样不菲。儿童医院有大约1000名护士，2012年9月，几乎所有护士都拿到了奖金，其中200多人的奖金近1万元，200人奖金在3000~4000元，另外600人的奖金达到6000~7000元，整个奖金分配呈现“橄榄球”结构。

倪鑫表示，医院整体的激励机制是“限高拉低”，限高方面，主任奖金不超过3.5万元，如加上小夜门诊和特需，大概能拿到5万元左右；拉低方面，对奖金低于3000元的护士和不挣钱的科室，医院会进行相应的补贴。

从总量来看，2012年儿童医院职工奖金总额比2011年翻了一番。而同期，医院总收入增长了20%。这意味着，医院收入中用于职工分配的比例大大提高了。

从学生会主席到医院院长

当医生时，倪鑫幽默和蔼，在他从“好大夫”网站上收获的多封表扬信中，有患者家属称赞他是“少有的好人”；有患者家属则写道：“八年多来我们每次都忐忑不安地赴京，但每次都被您朴素厚道友善的医德感动，被您精湛的医术所臣服，无论病况凶吉，情绪都能因您的坦然面对果断处理而镇静下来所以您就是我们的主心骨。”

作为一名管理者，倪鑫则称自己“内方外圆”。这种性格的养成，一部分源自他学生时代的经历。

八十年代末、九十年代初，倪鑫在哈尔滨医科大学读书，曾担任校学生会主席。他认为，那段经历锻炼了他的有效沟通能力，让他变成了一个内方外圆的人，为人随和，很容易和别人聊成一片。“我待过的医院都有一堆粉丝，走到哪儿都有人给我打电话，问我什么时候回去。”倪鑫笑说。

事实上， 开朗随和的倪鑫喜欢独处更甚于喜欢热闹。“我最常见的状态是发呆，爱思考问题，爱琢磨事儿。我当医生的时候就善于观察和发现问题，但我不会去说，因为说了也没有人听。”

可一旦时机成熟，他就会将思考变为现实。“2004年我36岁在同仁医院提副院长，当时很多人质疑。”倪鑫说，“但我上任之后马上做了几件事，所有老专家和管理人员都觉得不错。”

他将这样的历程称之为“ 深挖洞、广积粮、缓称王”。

但倪鑫并不是完全靠观察与直觉管理。2004年~2006年，他在北京航空航天大学读项目管理硕士。

2004年在同仁医院担任副院长时，恰逢同仁医院率先引进MBA院长。倪鑫说，在和MBA院长接触后，他深刻感受到“管理出效益”。2009年，倪鑫又回到哈尔滨医科大学读了社会医学与卫生事业管理博士。“我一路管理，一路学习。实践结合理论，产生新的决策，再次推动实践，实践与理论相互滚动。”

在被问及“最崇拜谁”时，倪鑫回答：我最崇拜我自己，路是自己走自己展示出来的。

开放、透明的管理风格，也令倪鑫的管理十分顺畅。在同仁医院担任副院长时，倪鑫就将邮箱告诉每个人，让大家随时提意见，好的建议马上研究并实施。现在在儿童医院，他的邮箱里每天都有数封来自医院职工的管理建议。

“三个臭皮匠顶个诸葛亮，要集思广益听取大家的意见。”倪鑫说，“从普通大夫到专家再到院长，我了解每个阶段的心情，懂得换位思考，所以比较容易和大家亲近。”

“我觉得和人沟通最重要的是敞开心扉，如果你只敞开一半门，其他人也许连缝都不留。”倪鑫说，“我把门全敞开，我怎么想全都告诉你，你就会降低对我的警惕。员工不敢找你，怕你说他，记仇穿小鞋，不可能愿意沟通。”

快乐着、生活着、工作着

倪鑫天性乐观。还是做大夫的时候，他每天下班回家做饭，“饭做得可好吃了”。他切着菜、炒着菜、唱着歌，心情很好，连隔壁邻居都说，“听倪大夫做饭都是享受。”

这一快乐哲学也被他用在医院的管理上。“虽然医院门诊量、住院率不断上升，但医疗纠纷一直在降低。医护人员工作中一定要有好心情。”倪鑫说， “ 所谓的纠纷其实就是投诉，投诉就是沟通和交流，有好心情才能愉快沟通。所以我们提倡两句话，‘快乐着，生活着，工作着’和‘我们一直在努力’。”

不过，做了管理者之后，日渐忙碌，他已经很久没做饭了。而他工作狂的那一面逐渐显露出来：“我在单位感觉很好，回到家有时候反而觉得闲着没事干。”

但和人们想象中的忙碌不堪不同，如今的倪鑫，虽然执掌着北京医疗机构的门面，他的工作时间安排依然紧凑而从容：

他每天七点半到， 下午六点半到七点离开医院；每周一和各个职能部门聊天；周二上午八点到九点全员早交班，与各职能部门、科室主任探讨一周工作，紧接着开院长办公会，探讨解决办法，交待院办实施；每周三早上八点参加一个科室的早交班，了解科室发展状况，倾听医护人员心声；每周四医疗活动，周五作一周工作总结；周三、周四、周五，去医管局、卫生部、发改委等政府部门参加相关会议。周末，他则喜欢打网球、羽毛球，与同事钓鱼。

“心态很重要，在我脑子里，没有太多大事，天塌下来还有高个儿顶着呢。”他说，“现在做了法人，我每天最关注后勤保障工作，关注水电气是否正常。因为孩子动不了，也没有家属陪住，一定要注意安全问题。”

作为管理者，压力必然不小。面对压力，倪鑫有独特的化解之道——与大海相伴。在同仁医院分管医疗时，每天面对各种对医疗服务、质量的投诉，倪鑫压力很大。“我就开车到北戴河，坐在沙滩上看海，大海永远没有边际，听着海浪一遍遍冲洗，真正体会一下什么叫海纳百川。周一回到医院像换了一个人，重新开始。”

初来儿童医院时， 倪鑫以为自己必须要放弃头颈外科专业，专做职业化院长了。但到了儿童医院，他发现，有很多儿童患甲状腺癌，其手术方法有其特点，发病机制必然和成人不同，倪鑫对此产生了浓厚的兴趣，他的临床专业又有用武之地了。不过，即便如此，在临床专业和管理之间， 倪鑫为自己设定的目标， 仍是“职业化院长”。

对于2013年，倪鑫的新年愿望是，尽快把儿童医院搁置多年的血液楼启动，确定新医院地址，尽快扩大儿童医院的服务面积，“不论在任几年，我都希望把这件事做好。”

倪鑫的视野与理想也不止于儿童医院：到北京儿童医院不久，他就提出了“北京儿科是一家”的概念，希望把北京市医管局所属的21家三级综合医院的儿科连结起来，促进全市儿科医疗水平的全面提升；未来，他希望北京儿童医院能定位在“国家儿童医学中心”；他还希望，能成立北京儿童医院集团，在全国发展若干分支机构，复制管理与人才，实现大医疗大科研资源的统一。

“我有个特点，如果别人让我刷盘子，我一定比别人刷得干净，我追求完美，但不钻牛角尖。”倪鑫说。