窦忠东：用具体行动服务患者

人物身份：临沂市沂水中心医院党委书记、院长

采访理由：沂水中心医院年收入高达5亿元，但院长窦忠东并不过多在乎收入总量，倒是更多思考怎么降低医院成本、降低病人的费用负担，围绕这个观念进而开展了一系列院内革新且收效显著。与此同时，作为一名市级医院的医疗参与者，对正轰轰烈烈推进的医改有着自己真实和朴素的观察。

中国健康界：您的医院网站里有“院长致辞”，其中提到一个服务承诺，就是“能够我们做的，决不让病人来做，真诚为健康服务”，您举几个例子，说说是如何把这个理念落实到实际行动中？

窦忠东：这是针对以前医院“以医生为中心”而提出的，那时医院的工作都围绕医生转，现在我们的服务理念改变了，以病人为中心，我们的每一个医务工作者要围绕病人转，医院的机制体制也相应围着病人转。比如，以前我们的消毒中心，过去只做最基本的事情，把送来的东西洗刷、消毒再包好，就是东西到我这里来，我给你消消毒，病房或病人用的时候要自己去取。但是现在改变了，他们不仅要做好消毒，还要到病房去收，消毒完毕还负责送回到病房。这既是为病房服务，也是为病人服务。

再一个就是取药。以前都是病人或家属去，现在由医生或护士来做，家属把病人送到医院后，一切开始都由医院提供服务，家属只做一些配合工作。如果病人去检查，或者门诊病人转到住院治疗，去病房都有护士陪同。要是病人不用转入病房，医生或护士会把如何吃药等事情给病人交待得好好的。

中国健康界：你们医院推行了“四权分离物品管理机制”，具体情况如何？

窦忠东：所谓物品管理的“四权”，就是审批权、采购权、保管权和使用权。说到底，审批是院长的权力；保管和采购，过去由总务负责，现在我把保管和采购分开了，建立一个招标办，采购权归招标办，保管由另外的专人负责；使用者就是临床一线的医护人员。具体实施中，先由使用者申请，接着院长审批，招标办负责采购，再由专人保管。这就形成了一个机制，大家既相互联系，又相互监督。

使用者提出申请时，只能说“我要用什么产品”，而不能指定品牌。具体用什么品牌的产品、用谁的产品，只能是职能科室决定。比如医院收到器械购买申请，那就由器械科去论证购买哪个厂家的。如现在要采购手术刀，那就由器械科去论证，有多少个厂家销售手术刀，总共有多少种，各自价格是多少，申请科室的使用特点是什么，等等。论证好了以后就把结果交给招标办。招标办比较后开始谈判，接着将谈判结果汇报给院长，院长审批后由招标办着手采购，最后使用者再将使用效果反馈给院领导。

这样便完成了一个循环。“四权分离”是我们2005年提出的，2008年前后就已经很完善。

中国健康界：现在来看，这种管理模式起到了哪些作用？

窦忠东：说到作用，真是很明显。首先是解放了院领导。以前器械商、药品商、材料供应商、基建商都找医院一把手。现在是权利分离、责任明确，我把权利放下去，各自的责任也就明确了，我就有更多的精力做其他更重要的事情。第二个，有利于廉洁办事。各负其责、相互监督的做法，减少了某一个人接触那些供应商的机会，他们找到哪一个环节，都无法决定整件事情，即便他们找到我，我也跟他们解释清楚，我一个人决定不了这事。第三个，提高了效率。相比以前，虽然程序变得更复杂，但各履其职，每个岗位能集中精力去做好份内的事，效率自然就提高了。第四个，就是降低了采购成本。

中国健康界：据我所知，你们医院在卫生材料管理上也有创新。

窦忠东：是这样，现在医院通常都喜欢比较收入总量，好多场合院长们一见面就聊年度总收入，这也能理解，医院的财政补偿有限，院长不得不在乎经济收入。我作为一个院长，同样也在乎这个指标，但同时更注重收益率，办法就是降低医院成本，降低老百姓的费用。我就发现卫生材料这块的使用不规范，缺乏科学化管理，存在采购价格过高、临床使用不规范、流失浪费等问题。

现在程序逐渐完善起来了，我们加大了审批和监管力度，这是一个方面。第二个，我们对卫生材料的使用实行了“控”和“降”。控是控制品质和数量，降是降低价格。在我看来，我们那里不像大城市的医院，不存在看病难的问题，主要是看病贵，而解决看病贵，其中一个渠道是从流通环节入手。

另外，我们还建立了卫生材料二级库管理。所谓一级库，就是将卫生材料从药剂科中分离出来，设立了卫生材料管理科（即卫生材料一级库），全面管理卫生材料；二级库就是成立供应支持中心，它在管理机制上完全与使用科室分离，在建制上属于一级独立的医技科室，不归使用科室管理，全面负责手术部、介入科、麻醉科所有耗材、药品、试剂的保管、发放、记账、核对、核算和服务等事务。

一二级库信息管理系统的流程是，医院购入卫生材料验收入库后，一级库自动增加库存；二级库需要领用卫生材料时，必须在医院局域网上请领，双方核实确认后，二级库同时增加库存，一级库自动减少库存；病人使用卫生材料后，系统自动给病人记入卫生材料费用，二级库自动减少库存。

中国健康界：现在卫生部正火热推行的临床路径管理，你们医院做了什么？

窦忠东：国家为了实施单病种付费而推行临床路径管理，我们医院花了大量的精力去做这件事情，现在已经做了187个病种，一年入径人数达到6000例，一般的医院到不了这个数量，这个方面我觉得很有成就感。我院联合开发了具有本院特色的电子化临床路径管理系统，临床路径管理全部实现数字化，临床路径管理走在了全省乃至全国的前列。临床路径信息系统（CPIS）以临床信息系统（CIS）为平台，融合临床路径应用需要，设计并实现了临床路径表单制定与维护、实施执行、决策反馈以及变异分析等功能，对提高工作效率、规范临床诊疗行为、提高医疗质量、优化诊疗流程起了非常重要的作用。

中国健康界：医院改革到现在，如果继续前行，您觉得最艰难的是什么？

窦忠东：严格来讲，医院内部的革新不叫改革，而是一种完善，想方设法地更加贴近、更大程度地实现“以病人为中心”的目标。至于大环境的医改，我觉得最重要的是调整医院的财政补偿额度。当然，国家已经意识到这个问题，正着手建机制、改体制，利用各种措施增强医院的保障。

但是我觉得产生效果还要一段时间，尤其是市级以下的基层医院，由于面广量大，尽管国家花费了大量的精力和财力，但改革还是没把医务人员的积极性调动起来。过去可能有些灰色收入，但至少产生一种无形的推动作用，医务人员还能积极地去看病。比如乡镇医院的医生，多干点活就多干点活儿吧。现在国家把他们的收入保障起来，反而降低了大家的积极性。因为药品差价收入没有了，说是提高服务费，但一直还是空白。只要基层医院的医务人员一消极服务，病人又流向到大医院。

而至于县市级医院呢，暂时也很少享受到医改政策的实惠。以我们医院为例，去年我们医院总收入是5亿元，但其中财政补偿只有569万元，仅占到1%，基本全靠医院自己解决所有的开支。所以我觉得，如果没有把医院的财政机制理顺，医改很难有实质性的推进。说到底，关键还是一个补偿的问题。