院长组团输出管理 你看好吗？

职业化院长身上往往自带三个标签：“精业务、懂管理、会经营”。随着医改的深入，医疗市场的细分与重组，职业化院长日趋成为各方争相竞夺的对象。近日，无锡市第二人民医院易利华提出“院长医生集团”的理念，引发业内热议。

院长欲“组团”输出管理，折射出国内院长职业化之路的困境。究竟院长医生集团能否落地？不妨先从院长职业化说起。

医而优则仕 国外行不通

所谓院长职业化，是指通过医院管理专业的教育或培训，促使院长具备医院管理专业知识与技能，达到医院管理的专业化、专职化和制度化。

院长接棒管理，单凭经验和热情已然不够，还需要认真研究并把握医院的内在规律，达到解决组织“健康”问题的目的。医院管理者的理念和能力，直接影响医院建设和发展。加强职业化院长队伍建设，是提升公立医院治理水平的必然选择。

健康界查阅美国综合排名前20位（U.S.News 2016版）的医院领导者履历发现，只有12位领导者是执业医师，另外8位并没有临床医学背景。其中，约翰霍普金斯医学院院长Ronald Peterson，是管理学硕士出身，毕业后进入约翰霍普金斯医疗系统，从管理实习生起步，经历过从社区诊所到合并医院许多不同岗位的工作。匹斯堡大学医学中心总裁Jeffrey Romoff，是科学学士与政治学硕士出身，曾在匹斯堡大学医疗系统工作，并担任过精神科社区诊所管理人员……

反观复旦版2016年度中国医院排行榜，前20名医院的院长履历，大多是医学专家，在各自学术领域造诣颇深。从临床走向管理的“专家型院长”，往往是习惯性的医生思维，至于担当医生与管理者之双重角色的院长，是否有管理思维，则取决于其是否有转变思维方式的自觉意识。

国外对院长的资格有着严格的要求。美国规定，领导者担任院长前，必须是大学本科毕业并取得MBA、MHA或MPA学位，且具有10年的管理经验；担任院长期间，需要参加继续教育计划，接受经济学、市场学、HRM、商业法学等强化教学。英国规定，对于改做管理专业的医师，在其从事管理工作前，必须接受半年至三年的医院管理正规培训。澳大利亚规定，有医学背景的院长候选人一旦走上管理工作岗位，就专职从事管理工作，不再参与临床医疗工作……

而我国，尽管公立医院院长正在由“专家型院长”向“职业化院长”过渡，但“医而优则仕”，仍是典型的中国院长成长路径，这也在一定程度上阻碍了院长职业化发展。

院长职业化 培育比培养更重要

为了扭转上述现象，近年来我国日趋重视职业化院长的培养工作。

2016年11月，原国家卫计委正式设立公立医院院长职业化能力建设专委会，并于同月初在京召开首届会议培训。国家卫健委医政医管局副局长焦雅辉曾表示，“院长不仅需要具备医疗专业知识，还需具备工商管理、经济学、社会学、人文学等多学科知识。”同时，北大、清华等高等院校也开设了医院管理专业课程，并对外招收硕士、博士研究生。

政策相继出台的同时，地方实践的脚步也在加快。上海申康医院发展中心（下称“申康中心”）自成立以来，明确将院长定位为医院经营管理者，积极建设医院院长职业化队伍，从政府角度，探索院长管理与经营能力的常态培训考核机制，

2006年，申康中心建立了定量考核和定性考核相结合的院长绩效考核评价体系，并同步建立医院党委书记业绩考核机制，使得二者工作目标总体达成一致。2012年底，申康中心开始探索主要领导干部收入年薪制，使得医院院长的收入与医院整理运营管理成效紧密挂钩，促使院长把更多精力放在医院管理上，同时要求院长收入与职工收入保持合理关系，有利于分配的公平性和合理性。

与此同时，申康中心还明确了医院经营管理权的范围，将医院的人事管理权、内部结构设置权、中层干部聘任权、经济分配权等7项权利下放给医院院长；规定了“班子成员原则上，都不得兼任医院业务科室主任，并严格控制领导班子成员在院外兼实职的”相关制度；实施领导干部“4年为1个任期，在同一职位任职一般不超过两个任期”职务任期制，同时注重多角度的轮岗交流。此外，在加强医院管理者职业化培训上，申康中心开展了多层次、多渠道、多元化、国内外的管理专项务实培训。

健康界众说作者郭俊，对院长职业化发展持肯定态度。他认为，职业化医院管理对院长的素养培育和价值塑造更为重要。创造职业化环境，“培育”远比“培养”更重要。

院长组团输出管理 你看好吗？

我国公立医院院长大致分为两个典型：建国初期的行政型院长与改革开放后的专家型院长。但随着医疗体制改革的逐步深化，专家型院长在管理方面的弱势逐渐显现，出现院长职业化的培养速度与市场需求不匹配的现象。

引发热议的“院长医生集团”，恰恰是为解决这一矛盾而产生的理念，至于未来如何运作并落地，中国体改研究会公共政策研究部高级研究员熊茂友给出了自己的观点。

他在《如何建好中国第一家医疗领域的“黄埔军校”》一文中指出，院长医生集团应有一定的社会责任和对集团发展的要求，包括但不仅限于对院长在内的医院管理人才进行挖掘、培养和推荐。

在挖掘上，卸任院长中有大量具有丰富实战经验的管理人才，为了使他们的管理专长得到充分发挥，也避免大量管理人才资源的闲置和浪费，医生集团应该多种方式去挖掘、发现此类人才并建立档案资源库以储备人才。

在培养上，院长人选要想成为一名理想的管理者，需要通过集团组织培训等方式来补齐伦理知识这块短板。

而推荐方式应灵活多样，让待聘管理者有机会展示自己的管理水平，也让医院投资者更深入了解这些管理者的才华，进而让投资者找到自己理想的职业经理人。

最后，“院长医生集团”还应该有合理的操作方法。该集团若是非营利性机构，需要运营成本，而若是营利性机构，也需要有适当利润。

作为顺应医改方向而应运而生的理念，院长组团输出管理理念和模式，其独特的价值与功能值得肯定，但未来是否能落地并长期运行，令人拭目以待。

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文章综编自健康界、看医界、中国医院管理等媒体报道。