锐观察 | 唐山弘慈医院改制绸缪下一步

“最重要的是，职工理念发生了改变。”刘存仁被参访团围住，尽可能周全地回答大家急切了解的每一个问题，同时还不忘探讨医院发展的内核。

作为唐山弘慈医院党委书记，这已不是他第一次接待企业医院同行。两年前，他和来访者们有过同样的困惑甚至焦虑，而且那时企业医院改制发展路径并不及眼下这般明朗。

唐山弘慈医院党委书记刘存仁（中）与参访者交流

“国资委剥离企业办社会职能的决心是坚定不移的，时间、目标、方式己经确定，企业医院只能顺势而为，在有限的时间里，在几种改革方式中选择最适合医院发展的模式。”作为此行的主要促成者，中国医院协会企业医院分会会长金永成感慨称，企业医院寻找出路迫在眉睫，都希望能找个“好婆家”。

金永成提及的企业医院下一步发展部署，基本来自2017年7月国资委等六部委联合发布的134号文件，即《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》。按照文件要求，所有企业办医疗机构到2018年底前必须完成剥离。

所剩时间不多，尚未做出选择的企业医院开始打鼓。两个月前，国资委、发改委和财政部联合刊发8号文，明确要求母体企业从2019年起不得以任何方式向医疗机构提供补贴。“这个政策太狠了。”一位来自鄂尔多斯的企业医院院长向健康界吐苦水，“这次过来学习一下，看看怎么办”。

平稳改制

唐山弘慈医院改制两年的变化，让来访者充满期待。仅以2017年为例。该院实现收入2.37亿元，比2016年同期增长20.48%。

“弘慈医疗通过引入发展资金、激活体制机制、引入国内优质医疗资源，让我们医院得到了较快发展。”唐山弘慈医院院长李兴华分享时按捺不住激动，声音分贝提高不少。

唐山弘慈医院院长李兴华

作为一家拥有60余年历史的二级甲等综合医院，唐山弘慈医院改制前同样面临至暗时刻。回忆起当时的情形，李兴华用了“困境”二字来描述：母体企业投入逐渐减少甚至不投入，无法人资质的二级单位，楼房老旧、设备短缺，人才流失现象严重等。

寻找出路成为必答题。母体企业唐钢集团和医院双方经过一番沟通、权衡，最终相中兼具央企背景和专业能力的弘慈医疗。时间转至2016年3月，中信产业基金与河钢集团旗下唐钢集团达成战略合作，共建唐山弘慈医院有限公司，负责原唐钢医院的全面管理及运营。

为了保证整个改制合作的平衡过渡，上述两大股东全力支持，双方签订《职工权益保障方案》。“保障职工待遇方面，弘慈医疗的基本原则是只升不降。”弘慈医疗副总经理冯驰告诉健康界。

职工身份和待遇保障是参访者们最为关注的问题之一。李兴华说，唐山弘慈医院的做法是，积极鼓励原唐钢身份职工与新医院签订劳动合同，院领导班子带头与医院公司签约，医院关键和重点岗位员工全部与唐山弘慈医院签订劳动合同。

值得注意的是，对原劳务派遣人员的处置方式，唐山弘慈医院实行同工同酬。221名原劳务派遣人员与原唐钢身份职工，签订一致劳动合同，解决此前同工不同酬的问题。“赢得人心。”刘存仁用四个字评价这一举措的成效。

此外，为进一步提升职工获得感和积极性，唐山弘慈医院决定，除对签约员工普发月度奖励，还调整了原唐钢身份职工职称职务化工资体系，彻底取消原唐钢行政系列的职称职务化工资体系，充分体现医疗专业技术职称、工资结构趋于科学合理。

巧妙稳妥处理职代会和绩效方案，正成为弘慈医疗改制医院的“杀手锏”。而这一点在企业医院改制中无疑最为艰难，也最为关键。

“你看，这是5月3日宣钢医院职代会开完后，我们的首席财务官刘燕女士发给我的信息。”冯驰向健康界展示弘慈医疗推进宣钢医院改制的进度情况，“绩效方案通过率94.4%，工资方案通过率96.6%。”“我们非常清楚，员工满意、能够分享改革成果，才是改革成败的核心。”冯驰说。

再造弘慈

改制只是一个动作，医院的持续发展则需要一步步实现。

2017年底唐山弘慈医院年会上，弘慈医疗总经理李蜀光欣喜地总结，“过去，我给弘慈医院定的目标是一年出困境，二年打基础、三年上台阶。现在看，我们圆满实现了目标。”

很显然，这一结果受益于深谙医院管理规律的弘慈医疗制定的投后管理策略。按照李蜀光的说法，弘慈医疗在与所有医院进行投资合作时，基本遵循“三引三放”原则和“三不变四提升”承诺。

“三引三放”原则

三引：

引资：为医院持续引入发展所需资金；

引制：引入现代医院管理制度和市场化体制机制；

引智：引入医院发展所需的境内外优质医疗资源；

三放：思想解放、对外开放、权力下放。

“三不变四提升”承诺

三不变：医院现有管理团队；继续为母体企业职工及家属提供医疗保障服务；为当地群众提供高品质的基础医疗服务。

四提升：医院职工薪酬及福利待遇；医院运营管理效率；医院基础设施等软硬件条件；医院学科技术水平。

弘慈医疗总经理李蜀光

听完李蜀光的上述分享，参访者们都颇为认同。但健康界注意到，部分企业医院管理者并不放心，仍然存有疑问，私下向包括刘存仁在内的相关人员求证。得到肯定的答案后，继续交流推进细节。

“有几点我们是很有信心的：一是央企的责任和强大资本投入，二是市场化的体制机制；三是全面的医疗资源引进和投后管理。”冯驰告诉健康界，唐山弘慈医院的发展概莫能外。

根据发展进度评估，唐山弘慈医院的规划是，到2020年，打造成唐山市东北部区域性健康管理中心和区域性医疗中心，床位增加至1000张，实现收入4.5亿。“再造一个弘慈医院，实现开拓创新的弘慈梦。”李兴华说。

健康界查阅资料发现，唐山弘慈医院现有员工755人，其中具有中高级技术职称人员337名。医院开放床位530张，设有36个临床、医技科室，1个职业病防治所，1个社区卫生服务中心，2个社区卫生服务站。

“各科室积极性都很高，会经常主动开展公益巡诊活动。”刘存仁在回应参访团关心的病人来源问题时说，医院鼓励科室进行品牌管理、提升技术、扩大规模。“科室效益不好，会有压力，规模要缩减。”

一切源于弘慈医疗与唐山弘慈医院的双向元素融合。

2017年底的唐山弘慈医院年会上，为了给大家鼓劲，李蜀光曾提出四个期待：一是充分利用集团优势、平台优势，迅速提高自身技术水平；二是打造培育弘慈医院的核心科室、核心人才；三是创造条件鼓励大家潜心研究医术、医技，不断提高自身的业务素质和水平；四是尽快完善基础设施，已经将新大楼建设、旧病区改造提上日程，抓紧落实，尽快推进。

“不管什么方式，只有医院得到发展了才是最核心的，也是根本之道。”长期从事央企产业投资、改革改制以及财务内控等工作的冯驰如是说，“而且，弘慈医院、宣钢医院只是一个缩影，中信产业基金通过‘三引、三放’，已成功参与了8家以上大型综合国企医院改革重组，其中三级以上医院5家，发展态势良好。也欢迎大家前来考察指导，共谋企业医院改革发展之道。”

战略耐心

实际上，唐山弘慈医院只是此次参访的目的地之一。另一家则是中信产业基金斥资27亿元与唐山市政府合建的唐山市中心医院。

“这家医院不知道未来会发展成什么样。”参访过程中，北京燕郊一家企业医院负责人向健康界表示，他并不看好。“投入这么大，什么时候能赚回成本？”

参照医院的介绍材料，唐山市中心医院按照三甲综合医院打造，定位是唐山市最大、京津冀地区重要的区域性医疗中心，已于2017年12月28日部分开诊。一期开设床位2000张，二期开设床位1200张。

对此，冯驰向健康界表示，其实持有上述负责人同样想法的不在少数。不过，在他看来，医疗产业是个资本密集型和智力密集型共存的行业，未来前景不可限量。

“在短期内获利是不可能的，一定要有战略耐心。短期内，我们并不指望这家医院实现盈利。但是，如果展望十年，规划十年，并为之奋斗十年，它的价值不可限量。”

弘慈医疗副总经理冯驰

弘慈医疗的布局逻辑是，打造区域医疗中心一定要找到一两家核心的旗舰医院，然后给医院赋能，助其建立全产业链，同时向周边扩张。而唐山市中心医院和唐山弘慈医院恰符合这一逻辑。

冯驰说，自建医院背后其实还有一种考虑，即借唐山市中心医院向外界传递一个信息：弘慈医疗做医疗是有战略耐心的。“作为中信产业基金下的医疗集团，弘慈医疗是为数不多的仍然选择坚持重资产模式。”

这一点从李蜀光多次的公开演讲中可以找到答案。日前，李蜀光在2018博鳌·健康界峰会上，发表主题为《央企的责任使命与市场化的运营管理》分享，反复强调“初心与始终”。

被冯驰称为“创业”的弘慈医疗，自2013年锚定医疗行业至今，已走过第五个年头。按照中信产业基金的医疗产业布局，弘慈医疗承担着综合医疗服务平台构建的重任。

李蜀光和高管团队给以管理见长的弘慈医疗设立了一个小目标，到2020年，计划投资并购或新建15家以上大型综合医院，床位规模超过2万张。

在分享弘慈医疗理念的同时，具有20多年医疗行业管理经验的李蜀光不忘给参访者们支招，如何选择投资机构作为合作伙伴。资金、体制机制、医疗资源、职工利益和产业协同，李蜀光以朋友相称、给出建议。

频频拍照、做笔记，参访者们此行结束，同样需要作出下一步抉择。