专访美国西奈山医疗CEO：看“空床计”如何扭亏为盈

美国纽约著名西奈山医疗系统（以下简称西奈山）的首席执行官肯·戴维斯(Ken Davis)，掌管着80亿美金资产和38,000多名员工。除去CEO的身份，在2003年之前，他还曾在西奈山进行了长达15年的精神病学研究。

作为一名医学研究人员，我人生中的第一个“啊哈”（令人兴奋的时刻）出现在斯坦福大学任职期间。当时，我在帕洛阿尔托的精神病学临床研究中心工作。研究期间，与几位同事一起我们发现了毒扁豆碱，这增加了脑乙酰胆碱。根据当时的研究，我们的发现能够帮助快速逆转躁狂症。几年之后，我的第二个“啊哈”时刻，就是成为西奈山的精神病学主席。

从学术研究到医院CEO

记者：您先是离开斯坦福去纽约布朗克斯成立了精神分裂症医学研究中心，随后去了西奈山担任精神病学系主席，并使其成为了该医院最有名的科系之一。我们注意到，在您担任精神病学系主任期间，西奈山医院的领导层似乎发生了一些突变。当时是什么样的情况？

戴维斯：是的。在2002年，西奈山的院长职位出现空缺，CEO也离职了。我当时申请了院长职务，在同年11月得到了任职通知，这意味着即便担任院长，我仍然可以把一半的精力放在科学研究上。没有想到的是，当时西奈山医院和学校的财政出现危机，事情变得很糟糕，并且没有缓解的迹象。于是董事会主席找到了我，希望我能兼任CEO。

记者：若是答应身兼双职，就意味着失去了继续从事学术研究的机会？

戴维斯：没错。我内心挣扎了很久，因为同时担任CEO和院长职务将成为我学术生涯的终点。最终，有两个关键因素影响了我的决定。第一，曾经的斯坦福精神病学系主席，大卫·汉堡 (David Hamburg) 告诉我：“人生太短，我们不能总是重复做同样的事。我每10年会要求自己在职业生涯上做出大改变，并且从不回头看。正是这些改变，我的人生因此变得丰富多彩。” 第二个原因是起于《纽约时报》上一篇关于西奈山医院的文章，题目叫“那所曾经如此了不起的医院如今已迷航”。毫不夸张地说，我泪流满面的读完这篇文章。因为西奈山不仅是我工作的地方，更是我曾经就读医科大学的所在；我在孩童时期就来这里看病，我的阿姨也在这里做过护士。但现在报纸上说它没落了。我想，也许守候西奈山本就应该是我的责任，我应该去做的事情。

记者：于是在2003年，你在一家即将破产的医院做起了CEO。现在是2017年，西奈山利润可观，财务稳定，医学研究成果丰硕。而你更是美国国立卫生研究院资助列表中排名第一的研究员，荣获23项国家级学术研究奖项，请问你和你的团队是怎么逆转乾坤的？

戴维斯：我在任职CEO的第一天就和研究员们仔细探讨了亏损原因。我们发现，西奈山在内科方面一直口碑很好，强大的内科医生队伍是我们的招牌。虽然我们的其他科室也不错，但队伍不够壮大。于是我做了若干决定。在竞争激烈的纽约，我们决不能成为B类医疗机构，但如果不吸纳合适的人才加入，我们也无法成为A类医疗机构。所以我就向董事会提出—那时还是2003年—需要预留9000万美元做招聘用，董事会一致通过。但在会后，一个董事会成员对我说：“肯，最好你的决定没错，不然你就是西奈山最后一任CEO了。”

在任职的一个月内，我几乎将管理层做了次大换血。新组建的团队有共同的价值观——为人坦诚，能在问题中看到机遇，互相信任——马上我们就看到了转变，同时也提升了整体士气。随后董事会积极筹措，为我们募集了不少资金，于是我们又能继续找人，找人，再找人, 最后远远超出了我们的预期目标。

人口健康的原则性、防御性转变

记者： 说起西奈山，有一件标志性事件不得不说，就是你们为公共健康所做的转变。正如你的宣传标语所宣传的：“如果病床都被占满了，那是种失败。”作为医院的CEO，你却希望清空自己的病床位，这似乎不大符合常理。你能够解释下背后的原因吗？

戴维斯：在西奈山承诺推进人口健康的一年后，我们通过合作伙伴并购了几家医疗系统，包括贝斯以色列医学中心、圣路加医院和罗斯福医院。这不仅让我们获得了更强大的医疗队伍、更广泛的覆盖面、更高的市场份额，也给予了我们进入人口健康领域的先决条件。但同时也带来了问题，这个系统的构架太陈旧了，各家医院也有许多地方需要重塑，再加上出资人混杂造成的大量不便和损失。

至此，我们开始意识到，减少一些病床是有理由的：首先，曼哈顿医院的整体病床数已经过量了；其次，在医学上，数量与质量是对等的。于是我们利用起了系统里所有合并医院的资源，告诉大众我们不是哪里都有整形科，不是哪里都有儿科，不是哪里都做心脏手术，更不会再花十几万美金新建一个西奈山贝斯以色列医学中心大楼。相反，我们会利用现有的医院设施打造一个卓越医疗中心，以更好地服务当地社区。

于是我们着手为卓越医疗中心添加“家庭医院”元素。由于40%的入院治疗其实同样可以在家里完成——例如哮喘、慢性阻塞性肺病、肺炎等——只要有正确医疗人员的指导、手机医疗应用或远程医疗服务，在家反而能获得更好的医治结果，病人也会更愉快。

但我们全新的、更精简的贝斯以色列医学中心会配备一个强大的急救部门。我的要求是，如果我们要建一个急救中心，那必须是一个名副其实的急救中心。绝不能挂着“急诊”的标志却不能妥善救治中风病人或突发胸痛患者。因此我们有了西奈山医院的心脏导管室、神经介入病室和配套的加护病床。今后这些各具特色的小型医院对像我们这样庞大的医疗系统来说会变得格外重要。

记者：您刚才所说的“资产合理化”概念，有许多CEO都谈及过，但他们不会做你做过的事：你关闭了贝斯以色列医院年久过时的825个床位，并投入了5亿美金用于基层、专科、门诊手术等的网络系统改造。这项工程要获得董事会的认可是不是很难？

戴维斯：确实不容易。总共算起来，我们需要花费将近10亿美金来完成改造。还有董事提出：“如果奥巴马医保项目今后被废止了，那纽约州会有300万人失去医保，到时我们将失去大部分医疗补偿。”

我说，我们会找到投资的，这对于我们来说也是在做慈善活动。西奈山系统旗下分出了不少能获得很好公募成绩的公司，我们拥有80%股份。除此之外，我还知道其他筹措资金的方法，但如果我们不进行改造，那随后的风险会是我们无法承受的。

科学突破

记者：最后一个问题，在科学上实现突破是怎样一种感受？

戴维斯：这感受很像你在处理基础数据，然后忽然之间意识到那些不敢想象的事情其实是真的。有点你期待的和你发现的互相矛盾的感觉。但有些突破需要长达数十年的准备和累积，精神分裂症基因研究就是如此。

其实大发现到来的时候就如同鲍勃·迪伦在创作歌曲时一样，就这么自然而然地出现了。真正困难的是像布鲁斯·史普林斯汀所说的，有时候一首歌要修改80稿。

原文来源：Advisory Board

原文标题：Why Mount Sinai's CEO says, 'If our beds are filled, it means we've failed'