40年40人 | 陈建平：上海申康十年答卷

6月4日，《申康维新》新书发布会在2016健康界峰会举行。自2005年成立，上海申康医院发展中心（下称申康）已经走过了十个年头。

“回首十年，申康中心始终在争议声中践行、前行……克服了一个又一个困难，破解了一个又一个难题，终于‘暗然而日章也’。”申康中心主任陈建平在序言中如此写到。

这家被中国医界寄以厚望的机构十年来做了哪些探索和改革，取得了什么样的成绩，又有什么体会和思考？面对约1500名医院管理者，申康掌舵人陈建平给出了答卷。

四招落实出资人管理制度

2002年，为了改变市级医院建筑破旧、设备条件差的局面，上海市政府规划投资70个亿，兴建28个项目。但当时由于市政府财力有限，希望借鉴城市基础设施建设投融资改革的经验，探索卫生投融资的改革，申康公司由此成立。

三年后，上海率先在全国实施市级医院管办分开的改革，成立了申康中心，谋划建立公立医院的出资人管理制度。

“申康成立后的第一个制度架构就是在两权分离的基础上，充分借鉴国资/国企改革的经验，建立了办医主体行使所有权、医院经营班子行使自主经营管理权的架构。”陈建平介绍，具体的实施从四个方面入手。

首先，实施了战略规划管理。

申康和市政、医院党政班子共同讨论研究，和市级医院一起实施了战略规划管理。在规划的内容上，要求下辖各医院写清自身的功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标和时间节点；在规划的编制上，经历院外专家、医学院校、党政班子和职代会四个决策程序。在做实规划的同时，通过规划、计划和年度预算的紧密衔接确保规划落地。

“我们希望通过战略规划的管理，把战略规划作为全院广大医务人员奋斗、工作的目标和愿景，同时成为医院经营班子的任务，也是院长任期的目标责任。”陈建平说。

其次，实施了全面预算管理。

申康从2006开始将医院所有的收支纳入全面预算，建立了季度财务分析报告制度和医院成本核算制度。2013年，开始向所有的市级医院逐步委派总会计师。

第三，2006年在国内率先开展了医院院长的绩效考核，以评价医院院长一年的工作业绩。

院长绩效考核最关键的是指标的设计，申康建立了社会满意、管理有效、资产运营、发展持续和职工认可5个板块，23项量化指标，并对综合医院、专科医院和中医类医院分别评价。

主要方法有三个：首先是量化，以量化指标为主评价医院院长一年的管理业绩；其次，尽量用相对数，目的是为了去规模化；最后，37家医院在同一平台上进行比较分析。

陈建平总结：“院长绩效考核实施到现在已经跨过整整10年，发挥了非常鲜明的正向导向作用。”

第四，强化国有资产监管和审计监督。

通过清产核资，对国有资产进行实时检测，清理了市级医院的对外投资，实行大型设备的集中采购，并开展审计监督。从多个维度做实国有资产的监管，规范医院的运行行为，确保医疗卫生国有资产运行的安全有效。

三项工作革新医院内部运行机制

在完成出资人管理制度的改革之后，申康开始往更深层的医院内部运行机制发力，这项工作从2013年开始。

“工资总额支出增幅>医疗成本支出增幅>医疗收入增幅>业务量增幅”，这4个不等式显然不利于医院的发展。“我们在全面预算的基础上开展了核定收支的模式，设定了五大考核指标，两项校正指标来深化我们的全面预算管理。”

在定医院收入和支出的过程中，申康实施了“双控双降”的阶段性政策，同时实施了工资总额预算管理制度。“双控”是指控制医疗收入的增长率（重点控制均次费用）和医疗成本的增长率（重点是控制人员经费）。“双降”是指降低药占比和耗材占比。

“我们通过工资总额的预算管理，同时推进内部绩效考核和分配制度的改革。”陈建平说。上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度改革的核心是“两切断、一转变和八要素”，以建立符合公立医院特点的医务人员的薪酬管理制度。

在做这两项工作的同时，申康对市级医院的病种绩效以及病种和手术难易度开展了分析，希望能够引导市级医院越来越凸显其功能定位。

陈建平总结：“整整四年过去了，所有市级公立医院在这三项工作的推动下正在逐步完成转方式、调结构、转机制。”

成绩与不足

陈建平说：“作为办医主体，我们和院长的责任、目标是高度一致的，所以十年来非常注重提升医院的软硬件实力。”

在软件方面，申康在医院管理人才的培训上花了很大力气。十年来，在哈佛分四期培训过所有的现职管理干部（班子成员），在剑桥也培训了六期。

在基础建设方面，“十五规划”完成了119万平方米的建设，总投资76亿多元；“十一五”完成190多万平方米的建设，总投资是158亿。加上“十二五”在建项目，十年来新建了300多万平方米的建筑，是建设前的三倍，总投资230多亿。“大规模的建设，为我们市级公立医院更好地为患者服务奠定了硬件基础。”

但是与国内其他地方大搞土建不同的是，申康始终注重控制床位规模，更多地是在扩展服务的空间，科学合理地规范流程，“尽可能地体现为患者服务的基本建设要求”。因此，虽然新建面积翻了三番，但是上海市级医院的床位数得到了非常合理的控制。

十年来，上海市级公立医院的增长和全市常住人口的增长保持基本一致，均次费用的上涨幅度与上海CPI上涨幅度基本保持一致，而效率已经成倍增加。

但是短板仍在。陈建平介绍，通过横向比较，上海市公立级医院和香港、新加坡、法国、印度、芬兰等国家的医院集团相比，护士还存在很大的缺口，“是我们现在最突出的短板”。此外，在日间医疗和人均效率上仍有较大提升空间。

进一步推动现代医院管理制度

“申康十年探索精细化、规范化、专业化的医院管理之路，形成了医院管理的封闭环路，这使医院党政班子在信息对称、激励相容、责任对等三个问题上形成了合力，形成高度一致，这也是我们十年改革探索最本质的特征。”陈建平总结。

在总结之前，陈建平放了一段质子重离子系统设备的视频，该产品的核心技术是同步加速器，在闭环中通过加速产生能量，而其笔形扫描技术则能实现精准定位靶向打击。这两个特点与他的医管理念不谋而合。

“我们在管理上，也是通过管理的封闭环路产生速度和能力。我们的精准定位就是以问题为导向，以需求为导向，我们要解决问题，要做实我们的工作。”

陈建平透露，申康的“十三五”规划将针对目前市级医院存在的薄弱环节，协调医、教、研的发展，提高对临床的关注。“我们确实在工作中还存在着片面强调论文、SCI，强调课题、成果，围绕临床技能、临床质量和临床科技创新来进一步提升市级医院发展的能力，是我们谋划‘十三五’时关注的焦点。”

2015年，十八届五中全会公报提出要建立现代医院管理制度，什么是现代医院管理制度？如何建立现代医院管理制度？新的问题摆在了申康的面前。

陈建平认为，现代医院管理制度应先从现代管理制度中借鉴，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。同样也要从经济体制改革、国资/国企改革中借鉴经验。

他把现代医院管理制度总结为20个字：公益方向、管办分开、政事分开、权责明晰、监管科学。“这能不能成为我们今后要探索建立的现代公立医院管理制度的内涵和本质呢？这有待于进一步讨论，进一步探索实践。”

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