决策者说|陈海啸的多院区管理经

“让医疗有尊严、有温度。”近日，健康界面访全国人大代表陈海啸，双方尚未落座，瞄过一眼采访提纲的他，直奔第一个问题的回答。

陈海啸，浙江台州恩泽医疗中心（集团）主任（下称“恩泽医疗”）。地理位置邻近东海的恩泽医疗，顶着一个鲜亮的标签——国内医院集团化较早的探索者，目前下辖5家医疗机构：台州医院、台州市中心医院、路桥医院、恩泽医院和恩泽妇产医院。

作为筹建恩泽医疗的“操刀者”和现在的“掌舵者”，陈海啸每年提出一个全员践行的年度主题，如2013年是“说清写准，言行合一”，2015年则是“让医疗有尊严、有温度”。他至今保持亲写新春寄语的习惯，借此机会揭晓医院年度主题。

事实上，恩泽医疗5家医院的服务和运营一直“蒸蒸日上”，除了源于年度主题的引领，还离不开决策者陈海啸诸多与众不同的感悟和策略。特别是困扰国内一批医院院长的“多院区管理”，久经沙场的陈海啸至今已积攒为数不少的经验。

医院扩增有学问

健康界：2014年12月29日，恩泽医院试运行，怎样让新医院“一炮打响”？

陈海啸：恩泽医院一期工程有1100张床位，但目前只开放500张。这样做的原因是，我们为了让病人有更好的感知，真的不希望医院只想着赚更多的钱。

开业不到一个月，就住到490张病床。当时为了新院区尽快被大家接受，我做了一个类似于“粉丝经济”的策划，就是去恩泽医院参与试运行的科室，必须从台州医院的16个重点学科中挑选，16个以外的都不要，最终我们选了13个。

选好科室后，我们再选主任，接着由主任自主组建团队。有人在新医院和老医院两边做主任。为了鼓励他们的积极性，还给他们相当于多点执业待遇——发两份工资。

健康界：医院扩增规模主要有三种形式：原址扩建、新建分院、并购，你认为哪种形式更好？

陈海啸：没有一种肯定的答案，因为每家医院各有不同的战略和目标，选择也就不一样。唯一相同的，就是追求医疗资源最有效利用和最大化利用。

管理者在某一个时刻，你的战略决策是原址扩建，还是新建或并购，其实三个都是好工具。我个人这么觉得，当原址的水平空间足够，而不是过度依赖垂直交通（如电梯），从管理角度讲还是选择原址扩建，毕竟相对成本更低，而且建好后也会提高运营效率，很多事可以集中在一起，比如华西医院的消毒供应。但也会带来很多问题，特别是体量过大后，人与人之间、楼与楼之间的沟通会存在障碍。

当然，还要考虑原址的城市交通、供电、排污、供水等是否能够支撑扩建后的运转。

新建医院有什么好处呢？毕竟可以融入现代医学建筑的一些想法，把比较好的流程、节能措施等直接规划进去。但是，从资金投入角度来讲，一定是三者中最高的，而且更可怕的是时间成本，再就是风险成本，新医院不一定就能顺利运营。

相比而言，并购是成本最低的，是一种比较轻资产的运作方式，但也存在风险。

所以我觉得，要根据自身的具体情况去选择。如果计划扩增，一个重要前提是，必须立足所在区域的卫生资源供给总量，比如千人床位等。与此同时，还要考虑当地卫生资源的运用效率，平均住院日高，胆子可以大一点；相反，则要谨慎一些。

健康界：既然扩增医院要考虑这么多要素，为何各地还此起彼伏？

陈海啸：有些地方之所以仍在扩建医院，那是因为目前我国卫生资源的供给总量还不够，医院不愁病人。但是，随着社会发展，一定会出现一个转折点，发病率不可能无休止地提高，人口也不可能无休止地增长。另外，诊疗方式也会发生变化，到时会把急病、慢病的治疗分离，大量的慢病将来可能不再住院，而去护理院等机构。

让多院区1+1>2

健康界：恩泽医疗在多院区管理上走在国内前列，你有哪些经验可以分享？

陈海啸：从管理风格上讲，我在第一阶段是集权。以恩泽医疗中心为例，我差不多前三年是集权，把人财物的管理统统收起来，甚至我还兼各家医院的院长，主要是为了各家医院统一制度，统一思想，建设共同的文化。到第二阶段，那就是授权，充分尊重各个院区的活力和想法，集团就变成一个资源提供平台和一个监管平台。

健康界：一路走过来，你感觉最关键的管理方法是什么？

陈海啸：我觉得最重要的是各院区达成共识。因为每家医院都有自身的特点和利益考虑，管理者要把大家的兴趣聚焦到一个点上，也就是大家要有共同的价值观。我个人的经验是，共同以病人为中心。像我们恩泽医疗有十大信条，第一条就是以病人为中心，你做的事情，或者你为自己争取利益，我要问你有没有以病人为中心，这是大前提。第二是视质量为生命，第三是科技兴院，第四是坚持诚信，等等。

归根结底，要用理念、文化去统领各院区，而不是上去就想着怎么把利益分配好，为利益而利益永远是分不好的。但在统一的文化下再分配利益，就好办了。

健康界：管理者推崇的文化或信条，怎样保证各院区真正接受？

陈海啸：我们的十大信条从2002年至今就一直没变，中间反复讲，大家才慢慢得以理解和运用。到现在看，还一点都不落后。记得刚提出来时，我都不敢跟医院的职工讲，因为跟他们的行为和意识与这个差距太大，讲出来显得太空，不是一般的空。

最初我只跟医院领导讲，以及去院外讲课讲，后来给中层干部培训时讲，再慢慢移到对职工讲。职工培训过后，再把这些逐步列入干部和职工的年度考核。这样十几年下来，现在医院就拿这个标准去衡量，判断什么该做，什么不该做。

无论是单院区，还是多院区，我觉得要根据自身的战略进行管理。但两者相对而言，坦率地讲，单院区的管理，凭个人的经验、凭个人的聪明、凭管理科室的思路，平移过去就差不多了，可以应付一阵子；而管理多院区，仅凭这些就不够。

健康界：哪些地方会不够，能否举例说明。

陈海啸：刚才说到多院区要达成一个共识，那怎么达成共识？医院体量小的时候，领导讲一句话并带头做就可以，多院区这样就不行。因为你讲了话并带头做，职工看不到，当体量大到一定的程度，甚至连中层干部都看不到。开会传达也不现实，现在我们整个集团的中层干部300多人，假如集中起来开会，医院还怎么转。既然如此，就要激活其他的渠道传递信息，再用考核去强化。

健康界：每个院区真的能做到统一吗？

陈海啸：基础的东西一定要统一，但允许他们有个性。比如恩泽医疗的其中一家医院，原来是县里的第三医院，基础很薄弱，若以台州医院的标准去衡量，她永远觉得我是做不到的，而且会觉得你在欺负她。因此，我们制定目标有个原则——跳一跳就够得上。当你给她太高的目标，她干脆不跳了，这样就起不到凝聚和推动的作用。作为一个多院区的管理者，要尊重他们，你的任务是让他们比原来更好。

健康界：就领导力而言，对多院区管理者有什么特殊要求？

陈海啸：要公平、公正，这是管理多院区的基石。

管理者不能看这家医院喜欢，看那家医院不喜欢。科学管理就要求你抛开个人的很多情绪性的东西，保持理性，而且这个理性背后是一种比较恒定不变的东西。

健康界：各个院区之间怎么较好地融合资源？

陈海啸：毫无疑问，选择建多个院区，目的是1+1>2，一定不希望1+1<2。那就要整合，要融合，相互之间的资源要共享。不过共享要注意一个问题——共享什么。把好资源劈成几半用，是一种方法，其实最好的是什么，就是共享大家还没有发现的隐性优势资源，管理者发现并用好团队中的潜在优势资源，才是最大的效益。

至于怎么去发现，像巴顿将军说的那样，只要给我一个人，我就把他变成勇敢的士兵，这个我可能做不到。但对于管理者，要有一个信念，就是当一个人交给你管理的时候，你要给他提供服务，给他提供平台，让他比原来好，就成功了。

传递尊严和温度

健康界：刚才您提到“让医疗有尊严、有温度”，怎样理解这句话？

陈海啸：这里的有尊严、有温度，对象包括患者和医务人员。患者就医时非常需要有尊严，当他把生命交给医院，若没得到健康权、隐私权、知情权的足够保障，就会感到没有尊严，医患关系肯定就会紧张。我现在越来越相信，医院跟病人其实是一个契约关系，彼此之间要有很好的人际交往和信任。所以，医疗一定要有温度。

健康界：口号很好，怎么落到实处？

陈海啸：我们并不是搞一场运动，而是希望把有尊严和有温度体现到每个诊疗行为中，让病人和医务人员都能感知到。在医院目标上，我们调整年度考核指标，现在的是门诊服务病人量、住院服务病人量、完成手术台次等，还有质量指标，跟以前的不一样。

在管理上，我们聚焦“提升患者体验”。这种体验又由三项去支撑：首先，提高医疗安全和质量，患者到医院后希望不再受伤害，医务人员也不希望再伤害你，也就是通过医疗品质维护患者的尊严；其次，促进员工不断成长，只有让他们获得更多的团队支持，才能感受到温度，也才更乐意服务患者；再次，就医院而言，财务必须要平衡，我们虽然不追求赚钱，但财务平衡是医院向医患提供足够温度的保障。

健康界：职工听到这个年度主题有何反应？

陈海啸：我提出这个年度主题后，大家的认可度还很高，好像戳到了他们的痛点。按照马斯洛需求层次理论，医务人员早已解决温饱，需求自然而然上升到获得他人的尊重。事实上，也只有他们获得尊重，医疗才会回归到一种纯纯的、暖暖的仁术。我跟他们讲，医务人员不必要像奥巴马那样关注全世界，但我们可以也应该去关心患者、关心自己、关心身边的人。若是这样，经年累月，一切都会慢慢好起来。

延伸阅读：恩泽医疗的十大行动法则

1.以病人为中心；2.视质量为生命；3.科技兴院；4.视改革为医院发展的机遇；5.永远保持坚定的诚信；6.追求完美，痛恨官僚作风；7.以无边界的方式工作；8.强大的团队精神；9.与同行、社会、自然和谐共处；10.为职工提供优美的工作环境、富有竞争力的福利报酬和更大的个人发展空间