观点 | 99%公立医院院长当不好职业经理人

(文/林掌柜）

资本扎堆医院投资，投后找谁来管？究竟谁能管好？成了资本操盘手面临的头等大事。有钱，可以任性，没人，可就任性不起来。

资本尤其是医疗健康产业基金的医院投后管理团队，大多是曾经的公立医院院长，有来自部队医院，也有来自地方医院，还有来自国有企业医院。有常规到龄退休或到届离任的，也有非常规离任的，如受不了体制约束的，还有犯过错的。当然，也不排除有些是怕被查而提前激流勇退的。

他们大多拥有副主任医师以上职称，有些还带着教授、博导光环乃至兼过当地卫生部门领导岗位或学术机构领导职务。然而，无论来自哪个系统的公立医院，无论担任多高的行政职务或学术机构兼职，无论是否正常离任，99%公立医院院长都当不好医院职业经理人。请注意，这不代表公立医院院长没能力。事实上，绝大多数公立医院院长能力很强，只是不适合当医院职业经理人。

一、公立医院院长原本就不是公立医院CEO。这不是院长个人的问题，而是体制系统的问题。公立医院院长要么是临床专家，要么是政工干部，其管理逻辑和职业经理人根本就不是一个套路。公立医院领导现行选拔和任命体制决定了这种“专业不对口”。公立医院，无论床位再多、品牌再好、学科建设再完备、收入利润再好看，至少在目前都还不是医院职业经理人成长的好土壤。

二、99%公立医院院长不具备职业经理人能力。这是体制问题，也是个人问题。合格的医院职业经理人至少要具备哪些能力？所谓战略战术、财务营销、人力资源、流程管理等大话空话不谈。医院职业经理人最基本也最核心的一个考核标准是，他是否具备病种产品化的能力。

病种产品化？病种还能产品化？如今，认为这是开玩笑的人渐渐少了。但大多数人还是云里雾里、不明觉厉。病种产品化，涉及一个医院生存和发展的方方面面，更是直接切入到医院运营管理的核心命脉。

首先，选什么病种？这需要细致而全面的市场调研和竞争分析。“大专科小综合”的医院发展策略早已过时！“错位竞争”谁都懂、谁都会说，不就是选择发展什么专科嘛。对，但这还远远不够。职业经理人还要深入到发展什么专病，以专病带专科，从专科到学科，从学科到医院。

选了病种只是第一步，关键还在如何产品化？病种产品化有两个基本要素：定价和入口。

定价不是政策都定好了吗？蓝本本、黄本本乃至绿本本不早都列得清清楚楚？非也！不按本本收费就是乱收费？就是学“某某系”那一套抓均值、过度开发？你看，“非此即彼”的传统思维方式有多害人！

且不说本本定价是否科学合理（事实上，这种按项目收费的本本早该淘汰，取而代之的是按单病种收费、按诊断分类收费DRGs、按诊疗人次计费、自主备案定价等多种模式），别忘了本本定的只是项目价格，根本就不是病种价格！

定价，不是价格固定，而是一种价格策略。专病也有不同，不同症状、不同程度、不同诊治方案，甚至不同消费能力，自然也就有不同定价。以相对简单的腋臭为例，治疗方案除了手术，还有微波热凝治疗、注射治疗等。即便都是手术，也还有微创和有创、无痕和有痕之分呢。

当然，这种定价是一种组合套餐，套餐内项目要严格按照本本收费（医保项目更是如此）。自费项目则可自主定价。不只是民营医院、外资医院可自主定价，公立医院也可以部分项目自主定价，涉及整形美容、辅助生殖、口腔、眼科和中医等多个临床学科，还有特需医疗和高级专家诊查费等。当然，要记得先备案后收费、透明合规收费。定价，还包括政策允许范围内的优惠策略。请问，有几位公立医院院长真搞得明白究竟该怎么定价呢？

入口，说白了就是解决“病人从哪来、怎么来”的问题。公立医院尤其是公立三甲医院院长大多不知道、也不关心病人入口问题。病人怎么来？当然病人自己来啊，难不成还得我去拉？这是典型的公立医院院长思维。

职业经理人可就没这么傲娇了。从早期的广告（报纸、广播、电视、网络，硬广、软文、新闻、专题）到现在流行的地推（普查、义诊、讲座、转诊）和移动端（自媒体、粉丝群、场景化、碎片化），每一个入口都需要实战积累和细节把控。这根本不是说出来的，而是干出来的。请问，又有哪位公立医院院长真懂这些接地气的套路细节和核心节点？而不是拿些诸如全员营销、品牌营销、渠道营销等流行词汇忽悠。

在入口问题上，多数公立医院院长仍停留在马神父曾说过、被广为人知的“看不见、看不起、看不懂、跟不上”的四种状态。有些公立医院院长，甚至还要再加两种状态：“做不来、不让做”。

合格的医院职业经理人，可以不是学医出身，但一定要懂医，可以不会看病、不会开刀，但一定要“会定价、抓入口”。

优秀的医院职业经理人，还要“会算账、懂人性、管质量、控安全”。网络流行一句话，大意是说“凡新官上任就抓考勤和劳动纪律的，都是草包且无一例外”。这句话套用在医院职业经理人身上，也堪称真理！

有人说，我的投后管理团队只会管大医院，小医院管不来。不用猜，这定是公立医院院长为主的团队。大医院，往往意味着班子大、基础好、条件齐，班子成员可互补，定价和入口，多半有人管或根本不用愁。最关键的是，大医院无论是组织架构、管理风格，还是运转模式、运营效率，乃至人事斗争、集体务虚等诸多方面，随着时间的推移，大多会无限接近于公立医院。人家三甲医院都管得好，还管不好一个小医院？要不，试试？

无论医院姓公姓私、规模大小、等级高低，真正全程主导过医院“从0到1、从亏到盈、从弱到强”修炼过程的职业经理人，理应成为资本投后管理核心团队的标配。如今的医疗投资火热行情，加上“合伙人”大势已成，资本很难招聘到优秀的医院职业经理人，即使百万乃至数百万年薪也难，但资本可以选择和优秀的职业经理人团队合作，如医院托管或股权合作。

还有人问，那既当过公立医院院长，又当过民营医院院长，是医院职业经理人最佳人选了吧。我的回答是：呵呵！

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