医疗管理是医院管理的核心,着重解决质量、安全、服务、效率等问题。这些问题千头万绪、盘根错节,涉及诸多部门,处理起来非常困难。
医院处理问题的能力确实在“飞速”提升,可是社会在“光速”发展。在很多情况下,为保证医疗工作的及时性,医疗管理工作会陷入即时发生的问题中,最后导致没有抓手、管理效率低。
提升医院管理效率,这不仅是管理层的任务,也是每一个医务人员的任务。大家都是一条绳上的蚂蚱,“效率搞不好,谁也别想跑”。
那该如何提升管理效率?不妨试试北京大学第一医院(下称“北大医院”)的这把“金钥匙”。
“金钥匙”真有那么神?
2010年,北大医院开始在医疗管理体系上发力,经过4年实践构建成型,以“金钥匙”进行展现,通过执行整合的医疗管理体系,促进医院医疗管理效率逐步提升。
医疗纠纷率由1.45‰下降到0.6‰,抗菌药物使用强度为44.9%,医院感染率稳定在1%左右,手卫生依从性达到90.8%。
2010—2016年,门急诊量从175万人次增长到313万人次,出院人数由4.5万人次增长到8.5万人次,高于北京市增幅;手术人数由1.7万人次增长到3.3万人次,平均住院日由11.0天下降到6.8天。
另外,北大医院还荣获“2016改善医疗服务示范医院”、“中国研究型医院建设示范医院”等荣誉。其“金钥匙”医疗管理体系被借鉴到大兴区人民医院、密云区医院的实际工作中,并与10余家对口支援和对外合作单位进行交流,在京津冀医疗管理论坛上展示推广。
“金钥匙”到底是何方神圣?
“金钥匙”医疗管理体系,是一把能够通过改变钥匙上的组合结构而快速、精准地解开任意一个上锁难题的“万能钥匙”。
它由柄、杆、齿、头四部分组成(见下图)。
钥匙柄是医疗工作的理论基础和基本要求,是根源保障,包含医疗管理哲学和医疗管理理念两部分。
医疗管理哲学的内涵包括3个层次管理理论:
(1)顶层:文化引领——根本发展战略。文化是核心竞争力,是组织发展的关键能力,别人难以模仿。
(2)中层:循证管理——常规工作路径。在医疗管理中做任何决定都遵循循证管理的思维,看数据说话,拿证据证明,有力杜绝拍脑袋决定、一股脑政策。
(3)底层:制度保证——鼓励加惩戒。医院的医疗管理体系可以做到处室领导不在的情况下依然运转有序,得益于完善的制度保障。为了保证制度真正落实和运行,可以采取正面鼓励、偶尔惩戒的手段。
医疗管理理念包含制度建设可执行、岗位责任能落实、信息平台须畅通、激励机制有热情这4个方面。
钥匙杆展现了北大医院的医疗管理思维和医院管理文化。
钥匙齿是医疗管理的具体实践措施,分为上、下两部分。
下半部分展现的是医疗管理团队中职能处室的自身建设。主要包括:
Ø 梳理百年院史病历,跟随前辈的步伐前进;
Ø 通过量身定制的“请进来”和“走出去”策略,与多家医院共同学习,促使职能处室工作人员不断提升自身能力、拓宽视野;
Ø 将管理培训的学习内容运用到职能处室的实际工作中,各个部门制定《部门五年发展规划》,撰写《月度工作报告》等;
Ø 职能处室还提炼了部门文化,既契合医院文化,又表达了在行业发展中的愿景。
上半部分体现了医疗管理团队中的职能处室与临床医技科室的互动。
Ø 以医疗管理工作“处长—科主任例会”为载体的“医疗管理平台”缩短了管理半径;
Ø 根据《三级综合医院评审标准(2011 版)》《三级综合医院评审标准实施细则》等标准制定《医疗信息简报》、《科室医疗综合目标评估档案》,促进了医疗管理团队间的协作以及管理团队与临床医技科室之间的沟通;
Ø 设立各项医疗管理事务管理委员会,促进了问题的有效解决和管理理念的落实;
Ø 实施“三三三一”工程,即三级病历质量管理、三级会诊管理、三级投诉管理和院长查房,不断提高医疗质量;
Ø 积极推动多学科诊疗模式(MDT),与国际接轨。
与此同时,门诊、住院以患者满意为前提,每月进行患者满意度调查分析。调查表的设计并非一成不变,而是针对前期薄弱环节着重设计、重点调查,争取做到无死角,让患者最满意。
钥匙头即整合医疗管理体系,象征着开启锁的发力。
处理不同的医疗管理问题时,通过改变钥匙柄、钥匙杆、钥匙齿上下部分的各项内容组合,快速、精准地分析、发力,就像转动一把把钥匙解开一道道锁一样。
用好“金钥匙”的诀窍在哪里?
北大医院做了总结并给出实践参考:
1.缩短管理半径,提升医疗管理效率。
“金钥匙”强调医疗管理团队是由职能处室和临床医技科室组成的,双方共同搭建医疗管理平台,保证“民主决策、权威管理”。
2.对医疗质量指标进行PDCA。
不同时期有不同的重点指标,当80%及以上的科室显现出稳定的达标率时,即对指标进行调整。
3.形成部门文化。
如医务处,提出“金五星”医疗质量管理体系,以工作建文化,以文化促工作。
“金五星”医疗质量管理体系
4.拓宽视野,加强培训。
北大医院对行政管理体系中层干部及骨干进行管理培训,从室内课堂到户外拓展,形式多种多样,课程涉及科室发展、管理工具、部门沟通、绩效面谈乃至个人能力的提升等方方面面。
5.创建患者安全文化,全面持续改进。
北大医院重视安全教育,在大学本科阶段开设患者安全选修课,对新入临床人员进行培训考核。同时,北大医院还鼓励上报文化,便捷不良事件上报途径,促使大家运用管理工具从错误中学习。
6.打造“一病一品”,提升专科护理。
“一病一品”,即针对某专科病种,达到最优的证据、最优的流程、最优的关怀。
7.建立综合感控体系,引领全国感控。
北大医院每个病房都设立有“感染管理护士”,由后备护士长担任。北大医院感控工作争取做到6个“一”:一个目标、一种文化、一个组织、一个平台、一个坚持、一种坚守,采取5项措施:感控工作信息化、感控措施科学化、感控管理精准化、感控工作痕迹化、感控评估数据化,产生4重效应:利患、利院、利医、利国。
8.加强临床药学建设,保障合理用药。
北大医院现有临床药师25名,在8个临床专业配备临床药师。2016年,北大医院临床药师累计参与MDT门诊22例、会诊412例,总共服务患者5700人。
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