运营场景化挑战医院可持续发展天花板

近日，江西一家医院院长与笔者交流。2019已行至大半，他最明显的感触就是，医院业务量虽然在增长，但医院自身的效率却变得越来越低下。

其实，这位院长并没有把医院效率之于运营的重要性和关键点讲清楚。笔者对这位院长说：

医院高质量发展，“策划”出来的高大上医疗服务场景，只有环境的温馨而缺乏应有质量的诱惑用户，背后是有问题的。对于医院基本业务的需求，亦或拓展业务线都会产生影响，当下，最应该看重医院自身造血能力，更应该关注医院价值回归的关键节点，促使医院价值得到自我进化的进一步发挥。这是当下医院运营的必经之路，也是更好的选择。

要先做出运营效率，有了好口碑再去做增量。

运营管理是一家医院的核心竞争力，对于支撑医院在行业中获得可持续发展效率优势具有关键作用。事实上，真正让医院获得成功的不是医疗产品和服务本身，而是医院价值主张一系列的努力，是在现有医疗服务的基础上，在合适的时间段整合内部资源来支持做改良，创造一种完全不同以往传统服务场景化亮点，拥有更丰富的满足用户需求清晰而突出的展示。

也就是说，医院可持续发展的续航能力需要从传统业务项目发展到“生态”，要跨过“产品资源价值优势”这道坎；从“生态”发展到目标用户接受和支持的品质医疗，需要跨过“精细化”这道坎；要成为行业翘楚医院，除产品好之外，需要在专业化团队、业务收入、市场化运作等关键因素上都做到优秀。

在医院，经常会看到用户因对医疗产品服务不满意而投诉，这其实从侧面暴露出运营商业模式的短板。

首先，现今大多数医院从事运营管理岗位人员非专业人员，且各自为政。对医疗服务供求信息的掌握程度，多处于完全被动地位。因为信息不对称就意味着医疗服务衔接各环节服务能力的不对等，间接导致了业务价值链节点之间的信息不对称，受此影响，医院无法第一时间摸清用户的真实需求。多数情况下，运管人员只是凭借个人经验，对用户需求做出较为简单的判断，所以难以进行科学合理的医疗服务。

其次，随着时间的进展，医院运营必定会有新的发现和新的思考。医院运营发展，夯实业务矩阵组合，提供附加值服务，医院收入和效率颇为可期。重要的改变，就是抛弃以往那种“院设”式的运营管理，倘若没有与时俱进去接轨，没有真正的保持眺望的姿态，也就噤若寒蝉了。 在操盘业务的过程中夸大其词、信口承诺，加之一些医院过度渲染和不理性的宣发，造成了更多医院对于运营管理的认知混淆，团队之间缺失较为紧密的有效整合的纵向协作关系，确保服务每一层面都能做到产品专业化与资源更高效的利用。只会盯着医院自有的产品团队把用户问题解决，却没有搞清楚医院现有医疗服务方式会不会有用户买单。与其看天吃饭，不如苦修内功。至今许多医院管理者还没有回过神来。

再者，医疗服务不规范行为并不是持续性的，而是发生于一定的时间段内。医院为了提升业绩盲目增量，必定存在医疗服务过程中不规范行为处理的低延时。而运营已经在医院管理方面发挥了重要作用，成为了一支不可或缺的力量。许多医院并没有遵循专业运营基本准则，预防大于治理。也没有尽可能早地去遏止不规范行为。

原因在于，一是主管部门做医疗服务数据分析过程中，忽视了一个时间差，即发现问题和着手解决问题的时间差。最大程度上缩短这个时间差，是运营能够从不同医疗服务场景的时间段数据中，进行流程定量分析比对，做出决策制止医疗服务不规范行为。二是运营能够应对用户需求，并对医疗服务流程进行细节还原，从而为临床一线人员提供用户对需求服务接受过程的决策指导。

打动用户，解决刚需，也算是一种资源的优化配置。

通常，医院运营低效多是医疗服务过程中的问题，源于业务收入不能覆盖运营成本，解决方案必须遵循用户需求深耕运营，唯有打动用户，才能解决刚需，这也算是一种资源的优化配置。一方面，医疗服务功能的本质，需要一个用户一个用户扎扎实实地积累，好的医疗产品不是设计出来的，而是逐步深入理解用户的需求以后，改进而来。另一方面，有效改进，除了医院管理者与产品和技术团队的高效沟通，还要一次又一次地给用户做医疗服务信息对称性的解释。

所以说，运营能力的强弱在一定程度上决定了医院的竞争壁垒。服务做得越重，医院优势越大，因为医院能力核心壁垒还是诉求。问题在于诉求是否足够刚需，运营是否能更加场景化极致，需求和预期都存在很大的提升空间，空间是就医体验能否支撑起用户买单与复购的欲望。

从医院效率达成度来看，在医疗用户的需求未能满足境况下，采取选择给用户再增加医疗服务功能，让用户接受买单的做法就是明显的错。一旦运营出现问题，用户将难以留存。唯有形成一个“获得用户和收入-改进产品-获得更大用户-更多收入-改进产品……”的正循环，让用户购买平均单体用户价值所需产品的最小功能集合（MVP最小化可行性产品），才是让用户买单的真正关键的一个功能。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信：GJ092653