医院运营的底线标准是如何获得用户

如今的医疗市场需求变得越来越丰富，如果一家医院处在价值能力与业绩不匹配的阶段，最需要做的是应对用户需求不断变化的持续跟踪。要读懂用户、读懂需求，然后把这种需求很好地转化为整合，形成一个从市场端、用户端到研发端、产品端，再回到市场端，具有竞争力的产品流程和体系。

实操比经验性判断更实在

所以站在今天的角度看，对于诸如“用户咋来医院，来了咋留？如何实现在院患者不出院，能介绍身边的患者住院率达到30%”“患者出院1个月内介绍身边患者100%住院”，这些标题党式的夸张说法，其实是对用户需求医疗服务认知局限的表现。

要做好用户运营，如果没有解决用户现实痛点的能力，是不可能具备运营实操“知识点”的，而这恰恰是许多医院非常欠缺的。表面上看来，运营实操“知识点”没有反哺实践认知的意义，其实，从用户需求里，可以解读出很多信息，它们可以为医院提供挖掘更深层面改善医疗服务的思路。

现今有关改善医疗服务介绍的文章并不少，但由于没有针对用户需求，时常因服务质量问题遭到用户吐槽和投诉，致使医患关系缺少有效信息交流详实的资料，所以都语焉不详。

对于医院到底是怎么运营的，是赚还是亏，投资资源是多少，都缺乏研究，所以管理者都不怎么清楚。既然管理者都没有经过这方面的长期训练和经验积累，怎么能为寻找答案去下功夫观察、分析和发现呢？

获客要怀有敬畏之心

首先，目前各医院为了获得用户，业务推广高招频出，虽然短期内用户量急增，但是对如何能够让更多用户感受到医院服务的优点，从而留得住用户，缺少理性思考，尤其是各医疗业务场景的服务过程，怎样对医院品质发展带来助力，专业和细分化能否确保每一个环节都符合高医疗质量，是否对医疗服务各个环节的脱节实施了紧密的监督，来确保运营管理团队实现价值认同感的效果？这就要求运营管理团队必须在医院里具有一定的决策话语权，不然其他科室部门可没空听运营团队的“指手画脚”。

其次，要想留住更多用户，需要运营管理协同相关部门不断完善医疗服务场景以及运营体系的增值服务。医院管理者时常有一个习惯：夸大了对技术团队的想象力，而忽略了运营团队在想到与做到之间存在了一个巨大的Gap，中间的断点和Gap管理者很少去认真思考。很多临床路径在逻辑上看是天衣无缝的，但在具体实践的过程中与用户需求预期大相径庭。

由此看来，医院管理者要多花点儿“心思” 在运营着力点上做细致打磨。否则，在业务项目目标中，业绩量即便达到90%以上，净收入、毛利润和运营利润却上不去，这些医院管理者的辛苦，岂不都白费了心思？

再者，大多数时候，运营管理的很多决策是依赖执行力来完成的。如果没有把关注力和资源，投注到能够深入探究出问题的解决方法，自然不会产生更大的成效。

说白了就是解决“病人从哪来、怎么来”的问题。通常公立医院院长的思维是：病人怎么来？当然病人自己来啊！难不成还得我去拉？且常常会论证自己医院运营战略“是正确的”，实操的路径从未改变。管理理论都一套一套的，但实际一干就不行！因为医疗体系和服务产品是不同纬度的目标，其中，过程指标、结果指标都只是一种手段，通过运营管理实操做得好的医院，这方面是很有体会的，差异在于他们能够利用医院有效的资源，铺垫出运营管理体系的厚度。

显然，医院管理者多花点儿“心思” 打磨运营管理体系，显得尤为重要。怎么才能明白这一层关系呢？是从医院增值角度来驱动用户价值更合理的提升，是在现有产品团队配置的方法和工具方面做足影响用户价值更高效的提升，运营的监测和评估必须与实际医疗服务情况达成相一致。倘若只关注医院过往的部分业绩和医疗服务行为，缺少医疗用户需求预期方面基本规律有意义的探讨，是很难做到医疗用户需求预期共性的规律性描述，更难做到医疗服务技术进步是差异性的个性表达。只有在个性的积累中探索共性和规律，才能在共性的发展中发现个性和差异。无疑，这对运营管理的决策是一项巨大的挑战。这种“击鼓传花”效果并不是核心，运营管理体系至上。

作者：| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信：GJ092653